hjem Lån Avhandling: Prosjekt med tiltak for å diversifisere tjenester ved å bruke eksempelet til reisebyrået Atlant-Tour LLC (82 sider). Utvikling av nye retninger i reiselivet Liste over brukt litteratur

Avhandling: Prosjekt med tiltak for å diversifisere tjenester ved å bruke eksempelet til reisebyrået Atlant-Tour LLC (82 sider). Utvikling av nye retninger i reiselivet Liste over brukt litteratur

330 UDC (075,8)

KRITERIER FOR DIVERSIFIKASJON AV HOTEL- OG TURISTKOMPLEKSER

Russian International Academy of Tourism i Khimki

e-post: [e-postbeskyttet]

HAN. DYADKOV

Spørsmålene om diversifisering av forretningsaktiviteter til organisasjoner i hotell- og turismekomplekset er skissert, som, som en mekanisme for å eliminere avviket mellom omfordeling og reproduksjon av ressurser, bestemmer trendene i økonomisk omstrukturering. Artikkelen avslører problemene bærekraftig utvikling bedrifter i hotell- og turismekomplekset og foreslåtte måter å løse dem på basert på en diversifiseringsstrategi, som innebærer å omstrukturere bedriften basert på omfordeling og rasjonalisering av ressursbruken og gi betydelige økonomiske fordeler til diversifiserte bedrifter. Basert på målene og motivene for å diversifisere forretningsaktivitetene til organiseringen av et hotell- og reiselivskompleks, er det fastsatt diversifiseringskriterier.

Stikkord: diversifiseringskriterier, diversifisering, organisering, hotell- og reiselivskompleks, entreprenørskap, synergi, reengineering, strategisk etterlevelse, konkurranseevne, synergistisk effekt, ledelse, eksternt forretningsmiljø, ressurser, industri.

I forhold Markedsøkonomi Utviklingen av en bedrift bestemmes av en forståelse av bedriftseierens hensiktsmessighet. En av måtene å utvikle virksomheten på russisk økonomi var dannelsen av diversifiserte selskaper. I følge TACIS prosjektleder Paolo Borzatto, "poenget ... med å koble sammen forskjellige virksomheter er at det som kalles synergi, eller økt gjensidig handling, oppstår mellom dem." Imidlertid er bedriftsplanlegging, som er et verktøy for bedriftsstrategi og et av de viktigste styringsverktøyene, i Russland ... "nå praktisk talt fraværende"1.

På stadiet av overgangen fra den innenlandske økonomien til markedsforhold begynte spørsmål om diversifisering av produksjonen å tiltrekke seg spesiell oppmerksomhet og forskning. Diversifiseringsstrategien har blitt relevant på grunn av økningen i graden av økonomisk frihet for bedrifter, utvidelsen av konkurransen, samt utviklingen av prosessen med konvertering av det militærindustrielle komplekset. Mange russiske bedrifter som opererer i ulike bransjer har begynt å velge en diversifiseringsstrategi, forfølge ulike mål: fra det enkle ønsket om å overleve til å generere ekstra fortjeneste.

Nylig har det blitt gitt mye oppmerksomhet til funksjonene i prosessen med diversifisering av produksjonen i industribedrifter, men de økonomiske, sosiale og teknologiske aspektene ved fenomenet "diversifisering" for hotell- og reiselivsbedrifter i de innenlandske økonomisk teori utilstrekkelig studert. Hindringer for diversifisering av innenlandsk entreprenørskap er:

underutvikling av det teoretiske grunnlaget for diversifiseringsprosessen; ufullkommenhet juridisk rammeverk;

underutvikling av kollektive investeringsinstitusjoner; usikkerhet i forhold til kapitalstrømmer mellom industrien; markedsopasitet; Russlands informasjonsetterslep.

1 A.G. Gryaznova, A.Yu. Yudanov. Mikroøkonomi: en praktisk tilnærming. M.: KNORUS,

Disse faktorene bremser utvilsomt prosessen med økonomisk utvikling langs diversifiseringslinjen. Diversifiseringsprosessen har imidlertid allerede påvirket bedrifter i ulike sektorer av økonomien.

Diversifisering av produksjon innebærer omstrukturering av et foretak basert på omfordeling og rasjonalisering av bruken av ressurser knyttet til produksjon av tidligere uproduserte varer; tidligere ubrukte teknologier for produksjon, ledelse og entreprenørskap; utvikling av nye markeder. Diversifisering av forretningsaktiviteter, som er en mekanisme for å eliminere avviket mellom omfordeling og reproduksjon av ressurser, forfølger ulike mål og bestemmer trender i økonomisk omstrukturering.

Prosessen med å utvide omfanget av aktiviteten har spredt seg til mange sektorer av økonomien: metallurgi, olje, gass og kjemisk industri. Organisasjoner av hotell- og reiselivskomplekset har også vendt seg til denne strategien.

Organisasjoner av hotell- og reiselivskomplekset betyr foretak knyttet til sfæren av hotell- og reiselivsvirksomhet, først og fremst er disse hotell- og reiselivsbedrifter av alle former for eierskap, retninger og aktivitetsskalaer, samt serveringsnæringen, divisjoner, etc., direkte knyttet til reiselivsnæringen og gjestfrihet.

For tiden inntar reiselivssektoren en stadig sterkere posisjon sammen med mange avanserte sektorer av verdensøkonomien og er en av de mest dynamisk utviklende formene for internasjonal handel med tjenester. I følge de siste studiene fra World Travel and Tourism Council skapte den russiske reiselivsindustrien, sammen med sine medprodusenter, 66,3 milliarder dollar i bruttonasjonalprodukt i 2006, som er 7,8 % av total BNP. Det står for 6,6 % av jobbene, 21,1 milliarder dollar er investert i investeringer, eller 12,1 % av alle kapitalinvesteringer i landet.

Imidlertid, i moderne forhold endringer i de økonomiske og politiske systemene i landet, samt en rekke problemer som:

mangel på lover og forskrifter, programmer for å støtte entreprenørskap i reiselivsnæringen og for å utvikle turisme i regionen;

mangelen på markedsføring av reiselivsnæringen i regionen tillater oss ikke å ha fullstendig informasjon om behovene til potensielle kunder for tjenester, globale og nasjonale priser, og gir heller ikke muligheten til å danne et perspektiv strategisk utvikling hotell- og turistkompleks i regionen;

mangelen på en generell strategi for utvikling av hotell- og turismekomplekset i perifere russiske regioner, som ikke lar potensialet effektivt brukes i utviklingen av regionen som et turistsenter;

utilstrekkelig begrunnelse for investeringsprosjekter for gjenoppbygging, bygging og utvikling av det regionale hotellkomplekset fører til uinteresse offentlig politikk i å støtte turisme i disse regionene;

høye kostnader ved anskaffelse og bruk av kapitalinvesteringer fører til høye kostnader for hotell- og turismekompleksanlegg, noe som forårsaker lav avkastning på investeringer og ubetydelig fortjeneste for investorer;

et svakt bemanningssystem i hotell- og reiselivsnæringen fører til et stort gap i utdanningsnivået til ulike tjenester til hotell- og reiselivsbedrifter;

samtidig gitt både store muligheter og alvorlige trusler mot bærekraften i utviklingen og eksistensen av bedrifter i hotell- og turismekomplekset, og introduserte betydelig usikkerhet i hvordan de fungerer.

Følgelig er behovet for en dypere og mer omfattende studie av det mangefasetterte økonomisk politikk rettet mot å administrere konkurranseevnen til organisasjonen av hotell- og turismekomplekset. Diversifiseringsstrategien vil bidra til å oppnå en høy og bærekraftig aktivitetsvekst for hotell- og reiselivskomplekset og øke konkurranseevnen.

Grunnlaget for diversifiseringen av organisasjoner i hotell- og reiselivskomplekset er den såkalte porteføljekomponenten, som kjennetegnes av hvordan en diversifisert organisasjon styrker sine forretningsposisjoner innen ulike områder for produksjon av varer og tjenester, samt handlinger og tilnærminger rettet mot å øke effektiviteten til virksomhetene som virksomheten har diversifisert seg til. Dermed er et diversifisert selskap en samling av ulike strategiske forretningsområder, som hver har sine egne muligheter for fremtidig vekst, forbedret lønnsomhet, eller krever en spesifikk konkurransemessig tilnærming. Porteføljestrategi definerer kombinasjonene av ulike strategiske forretningsområder der firmaet vil strebe etter å nå sine mål. Konkurransestrategi definerer de ulike tilnærmingene som selskapet vil handle innenfor hvert strategisk område.

V.A. Kvartalnov var den første som nærmet seg studiet av diversifiserte selskaper som opererer i turisme- og transportsystemet, der teknologier, utstyr, funksjonelle aktiviteter og salgskanaler kan vurderes separat, noe som fører til en reduksjon i driftskostnader på grunn av stordriftsfordeler. Stordriftsfordeler eksisterer når det blir mulig å redusere kostnadene ved å administrere ulike aktivitetsområder gjennom sentralisert styring og redusere kostnadene i ethvert ledd i reiselivsprosessen på grunn av eksisterende interne relasjoner2.

Strategisk tilpasning blant relaterte relasjoner skaper potensialet for konkurransefortrinn ved å:

a) lavere reiselivskostnader;

b) effektiv overføring av grunnleggende ferdigheter og erfaring, teknologiske egenskaper, ledelseskunnskap fra ett aktivitetsfelt til et annet;

c) muligheten for å bruke et felles varemerke.

Et diversifisert selskap som utnytter de interne relasjonene mellom firmaer med lignende virksomheter og drar fordel av strategisk tilpasning vil oppnå større synergier.

Diversifiserte firmaer har blitt en av hovedinstitusjonene i den moderne markedsøkonomien. Ytterligere kilder til vekst i effektiviteten av ressursbruk sammenlignet med kilder til høyt spesialiserte firmaer her er:

synergi, dvs. effekten av interaksjon mellom ulike produktdivisjoner i bedriften og deling av ressurser;

muligheten for en optimal kombinasjon av produserte produkter og markedene de betjener, med tanke på dynamikken i etterspørselen og graden av nyhet til produktet.

Diversifiseringsstrategien er basert på bedriftens økonomiske fordeler, uttrykt for eksempel ved å redusere innflytelsen av krisefaktorer og dempe konsekvensene av disse: perioder med depresjon i markedsøkonomien, overproduksjon, økt konkurranse osv. Diversifiserte selskaper har en rekke av fordeler i forhold til enkeltprofilbedrifter, noe som bidrar til å nå mål. La oss skjematisk representere de økonomiske fordelene ved en multiindustribedrift (fig. 1).

For å skape grunnlag for strategisk forbedring av den samlede ytelsen, må virksomheten tydelig definere målet om diversifisering, og det er målet som er grunnlaget for å styre diversifiseringsprosessen. Strategien for diversifisering av virksomheter i hotell- og reiselivskomplekset bør ifølge forfatterne forfølge fem hovedgrupper av mål.

1. Bedriftsvekst. Hvis markedet for hovedproduktet blir lite attraktivt på grunn av metning og høy konkurranse, tas det en beslutning om å gå inn i et annet aktivitetsområde for å vokse selskapet.

2. Risikoreduksjon. Sammen med selskapsvekst er et ytterligere mål med diversifisering å redusere risiko. Risikoen for en spesialisert virksomhets virksomhet kan reduseres dersom den diversifiserer seg til områder som har liten tilknytning til kjernevirksomheten.

2 Kvartalnov V.A. Teori og praksis for turisme: Lærebok. M.: Finans og statistikk, 2003,

Noah. Så hvis selskapets hovedprodukter er svært utsatt for sesongmessige eller markedsnedgangstider, representerer det å gå inn i nye markeder en mulighet til å jevne ut mulige nedgangstider.

3. Skapelse av konkurransefortrinn. Bedrifter som del av en diversifiseringsstrategi kan styrke sin konkurranseposisjon ved å kombinere ulike teknologier.

4. Økt lønnsomhet. Ved hjelp av en diversifiseringsstrategi oppnås ofte et slikt mål som å øke lønnsomheten til en bedrift. Lønnsomheten avhenger særlig av hvor effektivt virksomhetens ressurser brukes. Ineffektivt investert eller rikelig tilgjengelig materiale og immaterielle ressurser kan brukes mer effektivt som følge av diversifisering. Diversifisering kan også tillate virksomheter å utnytte underutnyttet produksjonskapasitet og følgelig øke avkastningen på tilhørende kapital.

Innretting av kontantstrømmer

Redusere forretningsrisiko

Skadebegrensning økonomiske kriser

Kostnadsreduksjon

Redusere avhengighet av markedsforhold

Økonomiske" fordeler! %

diversifisering

Forbedring økonomiske indikatorer bedrifter

Teknologiutveksling

Styrke konkurranseposisjoner

Ris. 1. Økonomiske fordeler ved diversifisering

5. Sosiale mål. De sosiale målene for diversifisering tjener til å bevare arbeidsplasser i tilfelle produktene fra hovedproduksjonen ikke er etterspurt.

Når det er tatt en beslutning om å diversifisere, er det nødvendig å velge en spesifikk strategi for implementeringen. Det er ganske mange måter å gå fra snever spesialisering til diversifisering, men i forhold til ulike diversifiseringsalternativer kan kriteriet for å oppnå synergistisk effekt ved bruk av diversifiseringsstrategi brukes som hovedklassifiseringskriterium. I samsvar med dette kriteriet kan to hovedtyper av diversifisering skilles: synergistisk diversifisering og konglomeratdiversifisering.

Synergistisk diversifisering er basert på ideen om at diversifisering bør oppnås ved å flytte et firma utover den tradisjonelle industrielle kjeden, og søke nye aktiviteter som utfyller eksisterende enten teknologisk eller kommersielt for å oppnå synergistiske effekter. I samsvar med objektet som gir den synergistiske effekten, er synergistisk diversifisering delt inn i tre retninger:

1) når man fokuserer på eksisterende behov ved endring av teknologi, brukes en strategi for konsentrisk diversifisering;

2) når man fokuserer på den eksisterende teknologiske produksjonsmetoden, brukes en strategi for horisontal diversifisering;

3) når man fokuserer på å oppnå en synergistisk effekt fra bruk av teknologier før eller etter den eksisterende produksjonssyklusen, brukes en strategi for vertikal diversifisering (integrasjon).

Konglomeratdiversifisering, uttrykt i overgangen av et firma til et område som ikke er relatert til bedriftens nåværende virksomhet, til nye teknologier og markedsbehov, er ikke gjenstand for ytterligere klassifisering. Hovedprinsippet som beslutningen om organisering av hotell- og reiselivskomplekset om konglomeratdiversifisering er basert på, er at enhver virksomhet som kan erverves på gunstige forhold og har gode utsikter til profitt, representerer en lønnsom retning for diversifisering. Samtidig gir ikke selskapets ledelse noen instrukser om å søke etter strategisk samsvar mellom virksomheten og andre virksomhetsområder.

Hvilken type diversifisering et selskap velger, avhenger i stor grad av spesifikasjonene til selskapet selv, og først og fremst av dets mål. Hvis et selskap setter seg mål som å vinne og opprettholde markedsandeler, innta posisjoner som en teknologisk leder, skape et visst image i publikums øyne og kostnadslederskap, blir strategien med synergistisk diversifisering oftere brukt. Hvis et selskap forfølger det økonomiske målet om å tjene penger, tyr det oftere til diversifisering av konglomerattypen.

Etter hvert som et firma vokser, endres målprioriteringene. Når firmaet er på overlevelsesnivå, er hovedmålet til firmaet å tjene profitt, og derfor tyr firmaet til konglomeratdiversifisering med sikte på å øke kapitalen så raskt som mulig ved å oppnå maksimal fortjeneste. Over tid fører kapitaløkningen til at bedriftenes mål gradvis skifter fra å maksimere profitt til økonomisk stabilitet og finansiell stabilitet, og deretter å erobre andre markeder og sosiale mål, noe som gjenspeiles i overgangen til synergistisk diversifisering.

Det ser imidlertid ut til at til tross for uomtvistelige konklusjoner gitt av ulike forskere om behovet for diversifisering, er årsakene til diversifiseringen av produksjonen mer komplekse og mangfoldige. La oss fremheve faktorene som fungerer som drivende motiver for diversifisering av forretningsaktiviteter ved organiseringen av et hotell- og reiselivskompleks:

1) målene for selskapets administrative apparat;

2) dynamikken i forretningsmiljøet;

3) ressurspotensial selskaper.

Disse faktorene bestemmer henholdsvis tre diversifiseringskriterier3 (fig. 2):

1) attraktivitetskriterium;

2) kriteriet "inngangskostnad";

3) kriterium for tilleggsfordeler.

Ris. 2. Diversifiseringskriterier

3 Michael E. Porter, "Fra konkurransefordel til bedriftsstrategi," Harvard Business Review, mai-juni 1987, s. 46-49.

Attraktivitetskriteriet innebærer at bransjen som velges for diversifisering skal være tilstrekkelig attraktiv ut fra et synspunkt om å oppnå høy avkastning på investert kapital. Samtidig er hovedindikatoren for attraktivitetskriteriet langsiktig lønnsomhet, og ikke vekstrater eller et slikt konsept som et superselgende produkt, som karakteriserer attraktiviteten til bransjen bare indirekte. Dette inkluderer også konseptet om å skape verdier for aksjonærene til eierne av foretaket. Dette betyr at for å forbedre aksjeavkastningen, må en diversifiserende virksomhet bevege seg inn i forretningsområder som kan prestere bedre under generell ledelse enn som selvstendige virksomheter. Det vil si at aksjeavkastning ikke skapes gjennom diversifisering med mindre det er synergier der relaterte selskaper fungerer bedre som komponenter i et enkelt firma enn som uavhengige virksomheter.

Kriteriet for inngangskostnad betyr at kostnadene ved å gå inn i en ny bransje ikke skal være så høye at de undergraver selskapets likviditet og setter spørsmålstegn ved bærekraften av dets potensial.

Tatt i betraktning dette problemet i sin modell av «konkurransens fem krefter», bemerket M. Porter at etableringsbarrierer for nye foretak som går inn i attraktive bransjer alltid er svært høye, enten det er kjøp av en eksisterende bedrift eller opprettelse av en ny «fra ripe." Samtidig er det alltid en høy risiko for fullstendig svikt i diversifiseringsoperasjoner og oppnå ulønnsom snarere enn lønnsom produksjon.

Tabell 1

Mulige handlinger innen produksjonsdiversifisering

Kriterium Begrensninger Handlinger innen diversifisering

Mål Ressurser Miljø Beredskap for 1versifisering

Mål Miljø Ressurser Beredskap for diversifisering

Miljøressursmål Forblir i samme posisjoner

La oss vurdere mulige varierte situasjoner.

Tilpasning. Alt eksisterende personell samt utstyr må brukes for å oppnå et bredt spekter av produkter og tjenester.

Utvidelse (utvidelse). Firmaet søker å styrke sine aktiviteter (offensivt mål) ved å fullt ut realisere sin kunnskap (sammenheng).

Absorpsjon. Et firma som er engasjert i en bestemt bransje anskaffes gjennom et oppkjøp, enten for kontanter eller aksjer, eller en kombinasjon av begge. Bedriftens kjernefunksjoner strekker seg til både den nye divisjonen og ledererfaringen til det oppkjøpte foretaket, som fungerer som en helhet, og til det nyopprettede foretaket.

Fusjon. En sammenslutning av bedrifter av omtrent lik størrelse og type aktivitet.

Blir med. Interesse i et selskap, som manifesterer seg som direkte deltakelse eller kontroll over et annet selskap, men likevel fortsetter det overtakende selskapet å fungere som en uavhengig struktur.

Investeringer. Selskapet trenger å trekke ut visse typer fordeler fra prosessen med å involvere materielle ressurser, organisatorisk talent, tekniske patenter og andre ulike ressurser.

Assistanse. Støtte en leverandør eller kjøper til å endre diversifisering eller utvide sine aktiviteter. Stort sett kan behovene til kjøperen i produksjonssektoren karakteriseres som en vesentlig faktor som bidrar til diversifisering.

Utplassering. Dette er en offensiv strategi med fokus på høy økonomisk ytelse. Et eksempel er diversifiseringen av TaMshcheg-selskapet til hotellsektoren av høy klasse.

Koagulering. En defensiv strategi rettet mot å finne en ny retning for vekst.

Siden hver diversifisert situasjon har forskjellige aspekter, er kombinasjoner av metodene ovenfor mulige.

Dermed kan diversifisering av forretningsaktivitetene til en kompleks hotell- og reiselivsorganisasjon gi den betydelige konkurransefortrinn, som manifesteres i en synergistisk effekt, evnen til raskt å tilpasse seg avhengig av endringer i forretningsforholdene, noe som er spesielt viktig i perioden med reformer og mangelen på et stabilt juridisk og skattemessig rammeverk som er nødvendig for vellykket drift av virksomheten. I tillegg, som et resultat av diversifisering av aktiviteter, akkumuleres den økonomiske kapitalen som er nødvendig for investeringer, som var knapp i Russland under reformperioden, og det er mulig å konkurrere tilstrekkelig med store utenlandske selskaper og selskaper i det innenlandske og globale markedet.

CITERIAOM DIVERSIFISERING AV HOTEL-TURISTKOMPLEKSENE

Det russiske internasjonale akademiet for turisme, Himki City, e-post: [e-postbeskyttet]

Spørsmål om diversifisering er uttalt til forretningsaktiviteten til organisasjonene i et hotell-turistkompleks som er mekanismen for å eliminere avvik mellom omfordeling og reproduksjon av ressurser og definerer tendenser til omstrukturering i økonomien. I denne artikkelen blir problemer med jevn utvikling av virksomheten i et hotell-turistkompleks avslørt og foreslått veier for deres beslutning på grunnlag av strategidiversifisering, som forutsetter omstrukturering av virksomheten på grunnlag av omfordeling og rasjonalisering av bruke ressurser og gi betydelige økonomiske fordeler av virksomheten for diversifisering. Kriterier for diversifisering bestemmes på grunnlag av formålene og motivene for diversifiseringsgründeraktiviteten til organisasjonen i et hotell-turistkompleks.

Nøkkelord: kriterier for diversifisering, diversifisering, organisasjonen, et hotell-turistkompleks, gründeraktivitet, en synergi, re-engineering, strategisk samsvar, konkurranseevne, synergisk effekt, en ledelse, det eksterne forretningsmiljøet, ressurser, gren.

Introduksjon

I komplekset av turistadministrasjonsfunksjoner er den ledende plassen okkupert av ledelsen av prosessen med å betjene turister. Implementeringen av denne funksjonen bør vies stor oppmerksomhet på grunn av dens høye betydning for å sikre utviklingen av et reisebyrå og øke effektiviteten av dets aktiviteter.

Å tilby et høyt servicenivå til turister er en av de mest effektive typene bedriftsdeltakelse i konkurranse i forbrukermarkedet og dannelsen av dets konkurransefortrinn. Å administrere prosessen med å betjene turister betraktes som et komplekst sett med beslutninger utviklet av ledere som tar hensyn til bedriftens konkurranseposisjon i forbrukermarkedet, stadiet av livssyklusen, det eksisterende potensialet for arbeidskraft, materiale og finansielle ressurser. Dette settet med ledelsesbeslutninger er en av hovedmekanismene for et reisebyrå for å utvikle en valgt markedsnisje.

Relevansen til det valgte temaet var styringen av tjenesteprosessen, som er uløselig knyttet til styringen av de viktigste økonomiske indikatorer virksomheten til virksomheten, som i betydelig grad påvirker dens økonomisk tilstand. Effektiviteten til denne styringen påvirker direkte salgsvolumet, inntektsbeløpet og fortjenesten til reisebyrået, og derfor mulighetene for økonomisk støtte for dets fremtidige utvikling.

Hensikten med arbeidet er å beskrive essensen av diversifisering av reiselivsaktiviteter og skrive en praktisk del om dette temaet.

Objektet var lovmateriale og et spesifikt reiseselskap, på eksemplet som den praktiske delen ble skrevet.

Kapittel 1. Essensen av diversifisering av reiselivsaktiviteter

1.1 Organisering av tilleggstjenester for turister

Et viktig element i reiselivstjenestesystemet er metoden for å selge tjenester som brukes. Denne indikatoren bestemmer ikke bare typen reisebyrå, men bestemmer også innholdet i alle de viktigste og en betydelig del av de hjelpeteknologiske prosessene. For turister bestemmer det i stor grad mengden tid brukt og bekvemmeligheten av å kjøpe en rekke tjenester (turistprodukter).

Salgsmetoden er forstått som et sett med teknikker for å utføre alle hovedoperasjonene knyttet til direkte salg av turer til forbrukere i et reisebyrå.

Alle tilleggstjenester som tilbys turister kan deles inn i følgende grupper.

1. Tjenester levert til kunder i ferd med å kjøpe turistprodukter. Disse tjenestene er rettet mot å gi forbrukere muligheten til mer effektivt å utføre prosessen med valg, utvalg og betaling for reiselivsprodukter.

2. Tjenester levert til klienter i prosessen med mottak og service. Disse tjenestene er som regel assosiert med visse typer tjenester som forbrukes av turister på en gitt tur. Mange reisebyråer tildeler den viktigste rollen til organisering av tilleggstjenester, politikken for å motta og betjene turister.

3. Tjenester som ikke er direkte knyttet til salg av spesifikke turer.

Selv om de ikke er relatert til gjennomføringen av spesifikke turer, skaper de likevel mer komfortable forhold for prosessen med å betjene turister.

Sammen med de funksjonelle egenskapene til tilleggstjenester som tilbys kunder på turer, er de også delt inn i betalte og gratis. Alle typer tilleggstjenester krever visse kostnader for arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser, det vil si at de har en viss kostnad. Kostnadene ved organisering av enkelttjenester kompenseres imidlertid av en tilsvarende økning i omsetningen av reiselivsprodukter, og dermed merinntekter fra reiselivsvirksomhet. Et reisebyrå kan tilby slike tjenester gratis. I tillegg kan kostnadene for individuelle tjenester være inkludert i prisen på de solgte turene, noe som skaper inntrykk av å tilby dem gratis til kundene. Denne praksisen kan være begrenset, siden en økning i prisene på solgte turer svekker konkurranseposisjonen til et reiselivsbedrift i forbrukermarkedet betydelig. Dyre tjenester bør tilbys turister utelukkende på betalt basis for å generere merinntekter til reiselivsbedriften (tabell 1).

Tabell 1

Omtrentlig utvalg av tilleggstjenester som tilbys forbrukere ved reiselivsbedrifter

I. Relatert til salg av spesifikke tjenester		II. Ikke direkte knyttet til salg av spesifikke tjenester
A. Tjenester som tilbys i prosessen med å selge turer	B. Utføres i prosessen med å ta imot og betjene turister	1. Organisering av barnerom
1. Aksept av forhåndsbestillinger for turer tilgjengelig for salg	1. Instruks om adferdsregler og sikkerhetstiltak på rutene.	2. Organisering av apotekkiosker
2. Godta forhåndsbestillinger for turer som ikke er i salg	2. Gjennomføring av servicekvalitetsgarantier	3. Organisering av utleie av videokassetter
3. Betaling for turer med progressive betalingsmetoder	3. Utskifting av serviceelementer på rettferdig forespørsel fra oppdragsgiver	4. Installasjon av fotobokser
4. Konsultasjoner med reisebyråspesialister	4. Gjennomføring erstatningsutbetalinger til kunden i garantiperioden	5. Passasjertjenester
5. Organisering av videovisninger av de foreslåtte turene	5. Organisering av valutavekslingskontorer	6. Tjenester av studio og mindre reparasjonsbyrå
	6. Organisering av bod for personlige eiendeler	7. Gravering av varer og suvenirer
7. Utvidelse av reisebyråets åpningstider i turistsesongen	7. Organisering av byinformasjonspunkter	8. Skifte batterier
8. Tilbyr kaffe og drikke til kundene	8. Gaveinnpakning av innkjøpte varer mv.	9. Fremkalle film og skrive ut fotografier
9. Organisering av parkeringsplass hos et reisebyrå		10. Organisering av telefonkiosker mv.
10. Ringe en taxi for en klient
11. Levering av turpakker i kontanter mv.

1.2 Grunnleggende teknologi for å administrere turisttjenesteprosessen

Det er også viktig å være oppmerksom på at det høye servicenivået til turister og det oppnådde tilsvarende bildet av bedriften i dette området i forbrukermarkedet utgjør en høy størrelse på dens goodwill og følgelig øker markedsverdien til virksomhet på grunn av immaterielle eiendeler.

Til slutt bør det tas i betraktning at å sikre et hensiktsmessig servicenivå ikke bare er en manifestasjon av godviljen til reisebyråledere med sikte på å sikre høy endelige resultater Økonomisk aktivitet, men også deres direkte ansvar, angitt av kravene i lovgivning og andre forskrifter knyttet til å sikre rettighetene til forbrukere i prosessen med å betjene dem.

Den høye betydningen av funksjonen til å administrere prosessen med å betjene turister løfter den til rangeringen av strategiske funksjoner for reiselivsledelse, som bør sikres i reiselivsbedrifter ved å utvikle strategiske mål på dette området og tiltak for implementering av dem.

Konseptet «tjenestenivå» bestemmes av spesifikke elementer som spiller ulike roller for å sikre dette nivået (tabell 2).

tabell 2

System med grunnleggende indikatorer som karakteriserer individuelle elementer i servicenivået for turister

Elementer som bestemmer servicenivået	Hovedindikatorer som karakteriserer individuelle elementer
1. Tilgjengelighet av et bredt og bærekraftig spekter av tjenester for å møte etterspørselen	Kompleksiteten i å møte etterspørselen innenfor den valgte formen for spesialisering av tjenester Bredde, dybde og bærekraft i spekteret av tjenester som tilbys
2. Anvendelse av progressive metoder for å selge turer, som gir maksimal bekvemmelighet og minimale reisekostnader.	Salgsvolum av turer med utvalgte progressive metoder for perioden Andel av salg ved bruk av progressive metoder i totalt salg Den gjennomsnittlige tiden turister bruker på å vente på service

3. Tilbyr tilleggstjenester knyttet til spesifikasjonene til turene som implementeres	Totalt antall typer tilleggstjenester Totalt antall tilleggstjenester gitt til turister i perioden
4. Utbredt bruk av intern annonsering og informasjon	Totalt antall typer interne reklamemedier som brukes Tilgjengelighet av et system med indikatorer for plassering av avdelinger, seksjoner, kasser, servicepunkter Det totale antallet typer informasjon for turister om kvalitet, egenskaper og metoder for å konsumere tjenester
5. Høye faglige kvalifikasjoner for personell som er direkte involvert i prosessen med å betjene turister	Andel arbeidstakere med spesialundervisning i det totale antallet Gjennomsnittlig arbeidserfaring innen reiseliv for guide-oversetterpersonell Antall klager på ansatte i perioden
6. Full overholdelse av de etablerte reglene for levering av tjenester og prosedyren for salg av dem	Antall brudd på fastsatte regler for tjenesteyting for perioden Antall brudd etablert orden salg av tjenester (i henhold til relevante lover) for perioden

Under hensyntagen til betydningen av individuelle indikatorer og elementer bestemt av reiselivsbedriften selv, basert på målene for utviklingen og driftsforholdene, dannes en samlet vurdering av servicenivået for turister. Resultatene av denne vurderingen brukes til å motivere personell som yter høy servicegrad ytterligere, samt til å søke etter reservater med sikte på å videreutvikle reiselivsbedriften og øke konkurranseevnen.

1.3 Måter å effektivisere reiseselskapene på

De viktigste tiltakene for å forbedre effektiviteten til en bedrift og dens utvikling er delt inn i organisatoriske, økonomiske og finansielle.

Organisatoriske inkluderer: bedriftsrestrukturering; reorientering av produksjon og salg mot forbrukeren; kontroll over utgifter (utgifter); optimalisering av produksjonsprosessen; reduksjon av ulønnsom produksjon; videreutdanning av ledere.

Økonomisk - sparer ressurser; overgang til markedsforhold ledelse; overgang til en ny prispolitikk; øke materielle insentiver for arbeid; gå til økonomiske metoder ledelse.

Økonomisk betyr å øke kapitalen; transformasjon av lånt kapital til egenkapital (gjennom deltakelse av kreditorer i foretaket); innkreving av krav fra skyldnere; overgang til gjensidig forskyvning; gjeldssanering ved å konvertere kortsiktig gjeld til langsiktige lån.

Utviklingen av tiltak for å sikre implementering av reserver for utvikling og vekst av reiseselskaper er organisert i henhold til hovedområdene for virksomheten. Disse områdene kan deles inn i følgende grupper.

Organisatorisk. Disse inkluderer tiltak for å forbedre organisasjonsstruktur bedriftsledelse; forbedre formene for spesialisering av individuelle strukturelle enheter og divisjoner; innføring av progressive former for arbeidsorganisasjon; forbedre selskapets driftsmoduser osv.

Teknisk - tiltak for å øke nivået av automatisering og mekanisering av arbeidernes arbeid; introduksjon av mer produktive maskiner og utstyr; øke utnyttelsesgraden deres.

Teknologisk - tiltak for å introdusere progressiv teknologi for å markedsføre reiselivsprodukter, introdusere progressive metoder for å selge turer og nye typer reiselivstjenester til kjøpere; forbedre teknologien for å motta og betjene turister, etc.

Økonomiske - tiltak for å danne ansvarssentre på grunnlag av individuelle strukturelle enheter og divisjoner med rett til uavhengig å disponere en del av det mottatte overskuddet; forbedre systemet for deltakelse av ansatte i overskudd, etc.

Sosialt - tiltak for å styrke arbeidsdisiplinen i bedriften; forbedre arbeids- og levekår for personell; skape et gunstig psykologisk klima osv.

Gjennomføringen av mange av disse aktivitetene kan utføres ved hver virksomhet, i dens strukturelle enheter og divisjoner, på bestemte arbeidsplasser.

I en dynamisk, stadig skiftende og voksende markedå stoppe utviklingen truer en reiselivsbedrift med stagnasjon, stagnasjon, tap av konkurranseevne og markedsposisjon. Derfor må planene til reisebyrået inkludere og utvikle programmer for videre utvikling.

Reisebyråer må hele tiden foreta markedsundersøkelser for fremtidig etterspørsel, siden utviklingen av nye tjenesteformer gir pionerer en fordel i prissetting og lar dem sette i utgangspunktet høyere monopolpriser.

Det må også hele tiden arbeides for å diversifisere reiselivsaktiviteter, og fremme mangfoldet i kapitalinvesteringssfæren innenfor rammen av reiselivs-entreprenørskap.

Det er tre måter å diversifisere produksjonsaktiviteter innen turisme: konsentrisk, horisontal og vertikal (konglomerat).

Konsentrisk diversifisering innebærer vekst av et reisebyrå gjennom differensiering innenfor typen tjenester som selskapet spesialiserer seg på (tilbyr tilleggstjenester til kunder).

Horisontal diversifisering består i å organisere aktiviteter som ikke er direkte knyttet til reisebyråets nåværende spesialisering (åpning av nye ruter, destinasjoner, utvikling av nye typer turisme og tjenester, etc.).

Vertikal (konglomerat) diversifisering inkluderer åpning av nye aktiviteter. For eksempel oppretter en turoperatør sitt eget byrå, åpner sin egen garasje for overføringer, bygger deretter hoteller, restauranter og åpner sitt eget flyselskap.

I verdenspraksis er vertikal (konglomerat) diversifisering vanlig, men det er bare mulig når en viss mengde kapital og omsetning er oppnådd.

Investering av kapital i diversifisering av reiselivsproduksjon. Kapitalvurdering

Den økonomiske karakteren av investeringsbeslutninger kan reduseres til balansen mellom inntekter og kostnader. Forholdet mellom den totale mengden midler som representerer en betaling for bruk av et visst volum av økonomiske ressurser og dette volumet kalles kapitalkostnaden (CC). Kapitalkostnaden er uttrykt i prosent.

Når du kjenner til kapitalkostnaden hentet fra ulike kilder, er det mulig å bestemme firmaets vektede gjennomsnittlige kapitalkostnad (WACC). For å ta positive beslutninger om investeringsprosjekter, må kapitalkostnaden tilsvare forventet avkastning.

Kapitalkostnaden, en av de viktigste variablene i verdivurdering av virksomheter, bestemmes av markedet og er nesten helt utenfor bedriftseiernes kontroll.

Når du vurderer kapitalkostnaden, blir det nødvendig å bestemme kostnadene for hver av komponentene, det vil si at studieobjektet bør være kostnaden for hver finansieringskilde.

Pris på finansieringskilder. Hovedkomponentene i lånt kapital er banklån og selskapets utstedelse av verdipapirer (obligasjoner). Prisen på et banklån (R Bs) er mindre enn renten betalt til banken (iB):

hvor i a er inntektsskattesatsen.

Prisen på en obligasjon er omtrent lik renten som betales på den.

Prisen på preferanseaksjer (PSA) bestemmes av formelen:

hvor D er størrelsen på det faste utbyttet i monetære termer;

RPA - gjeldende (markeds)pris på en foretrukket aksje;

N er antall utstedte aksjer.

Etter å ha beregnet prisen på hver kapitalkilde, er det nødvendig å finne gjennomsnittsprisen (WACC) for disse kildene. Denne indikatoren er relativ størrelse, uttrykt i prosent, og kan defineres som lønnsomhetsnivået:

hvor r i er avkastningskravet (avkastningsgrad) på kapital mottatt fra den i-te kilden;

d i er andelen av kapital (investeringsressurser) mottatt fra den i-te kilden;

t - antall kilder til kapital.

Bedriften kan godta investeringsbeslutninger, hvis forventede lønnsomhet ikke er lavere enn den beregnede indikatoren. Internrenten (IRR) beregnet for et spesifikt prosjekt sammenlignes med vektet gjennomsnittlig kapitalkostnad (WACC).

Hvis IRR > WACC, kan prosjektet aksepteres;

IRR< WACC - Проект следует отвергнуть;

IRR = WACC - prosjektet er verken lønnsomt eller ulønnsomt.

Metode for å beregne netto nåeffekt (inntekt)

I den økonomiske vurderingen av investeringsprosjekter brukes visse metoder. Metoden for å beregne netto nåeffekt er en av de viktigste. Dens essens kommer ned til å beregne nettostrømmen verdi -NPV(netto nåverdi), som kan defineres som følger: nåværende verdi kontantstrømmer minus nåverdien av kontantstrømmer.

Denne metoden innebærer neddiskontering av kontantstrømmer for å bestemme effektiviteten til investeringene.

Innstrømningsdiskontering Penger, som er fordelt over tid, gjøres til rente i (sammenligningsrente eller barrierekoeffisient). Det er viktig å velge riktig nivå rente, som brukes til rabatt. Denne satsen bør gjenspeile forventet gjennomsnittlig nivå på lånerenter finansmarkedet. Et viktig poeng når man skal fastsette renten er å ta hensyn til risiko. Risiko i investeringsprosessen viser seg i form av en mulig nedgang i realavkastningen på investert kapital sammenlignet med forventet. Siden denne nedgangen viser seg over tid, er det ment å innføre en justering av nivået på renten.

Det skal karakterisere avkastningen på risikofrie investeringer (for eksempel kortsiktig forvaltning verdipapirer), det vil si å legge til en risikopremie som tar hensyn til risikoen knyttet til usikkerheten ved å få inntekt fra en bestemt investering og markedsrisikoen knyttet til markedsmiljøet.

For en engangsinvestering kan beregningen av netto nåværende inntekt (effekt) representeres av formelen

hvor P 1, P 2,..., Ra - årlige kontantinntekter for et år;

IC - starter investeringer;

i - sammenligningsrate;

PV (nåverdi) - nåverdi, den totale akkumulerte verdien av diskontert inntekt;

Selvfølgelig, hvis NPV > 0, bør prosjektet aksepteres; NPV< 0 - проект должен быть отвергнут; NPV = 0 - проект не прибылен, но и не убыточен.

Ved årlig inntektsprognose er det nødvendig å ta hensyn til alle typer inntekter av produksjons- og ikke-produksjonskarakter som kan være knyttet til et gitt prosjekt.

Således, hvis det på slutten av prosjektgjennomføringsperioden er planlagt å motta midler i form av likvidasjonsverdien av utstyr eller frigjøring av en del av arbeidskapitalen, bør de tas i betraktning som inntekt for de tilsvarende periodene.

Det skal bemerkes at NPV-indikatoren reflekterer en prognosevurdering av endringer i det økonomiske potensialet til en virksomhet dersom det aktuelle prosjektet blir vedtatt. Det er additivt i tidsaspektet, det vil si at NPV for ulike prosjekter kan summeres. Dette er en veldig viktig egenskap som skiller dette kriteriet fra alle andre og gjør det mulig å bruke det som den viktigste i analysen av optimalitet investeringsportefølje.

Fastsettelse av internrente for investeringsprosjekter

Internrenten (IRR) er en indikator som er mye brukt for å analysere effektiviteten til investeringsprosjekter.

Gjennomføring av evt investeringsprosjekt krever involvering av økonomiske ressurser, som du alltid må betale for. Ja, for lånte midler det betales renter, det betales utbytte for tiltrukket aksjekapital osv. Indikatoren som karakteriserer det relative nivået på disse utgiftene er "prisen" for kapitalen som brukes (avansert) (CCi). Ved finansiering av et prosjekt fra ulike kilder, bestemmes denne indikatoren ved å bruke den vektede aritmetiske gjennomsnittsformelen.

Å gi inntekt eller tilbakebetaling fra investerte midler, er det nødvendig å velge en rentesats for å diskontere medlemmer av betalingsstrømmen som sikrer uttrykket NPV > 0 eller NPV = 0.

Derfor forstås internrenten som en diskonteringsrente, hvis bruk sikrer at nåverdien av forventede kontantstrømmer er lik nåverdien av forventede kontantstrømmer. Når det påløper renter på investeringsbeløpet med en rente lik internrenten, sikrer det mottak av inntekter fordelt over tid.

Internrenten (IRR) karakteriserer det maksimalt tillatte relative utgiftsnivået som kan påløpe under gjennomføringen av prosjektet. IRR-verdien viser den øvre grensen for akseptabelt nivå på bankrenten, overskridelse som gjør prosjektet ulønnsomt.

Dermed er meningen med denne indikatoren at investoren må sammenligne IRR-verdien oppnådd for prosjektet med "prisen" på tiltrukket finansielle ressurser (kapitalkostnad - CC). Hvis IRR > CC, bør prosjektet aksepteres; IRR< СС - проект следует отвергнуть; IRR = СС - проект ни прибыльный, ни убыточный. Praktisk bruk Denne metoden reduseres til en sekvensiell iterasjon, ved hjelp av denne finner man en diskonteringsfaktor som sikrer likheten NPV = 0.

Ved hjelp av beregninger velges to verdier av diskonteringsfaktoren V 1 og V 2 slik at i intervallet (F, V i) endrer NPV-funksjonen = fly) verdien fra "+" til "-" (eller omvendt ), og bruk formelen:

der i\ er verdien av renten i diskonteringsfaktoren som f(i 1)< 0 (f(i 1)) > 0);

h - verdien av renten i diskonteringsfaktoren som f(i 2)< 0 (f(i 2) > 0).

Nøyaktigheten av beregningene er invers av lengden på intervallet (i 1, i 2). Derfor oppnås den beste tilnærmingen når intervalllengden antas å være minimal (1%).

Kapittel 2. Parken del av diversifiseringen av reiselivsaktiviteter

2.1. Strategiske mål for utvikling av reiselivsprodukter i Nordvest-regionen

Utviklingen av internasjonal turisme er et av de viktigste lovende områdene for utviklingen av Nordvestlandet. For tiden utvikler utenlandske økonomiske forbindelser med landene i den sørlige regionen og Sørøst-Asia, med Finland osv. Med nye utland er situasjonen noe mer komplisert og det er fortsatt mye arbeid som gjenstår for å etablere gjensidig fordelaktig samarbeid innen reiselivsvirksomhet.

Absolutt en positiv utviklingsfaktor russisk marked turisme er det økende antallet og innflytelsen fra sammenslutninger av turoperatører og reisebyråer. Sammen med så kjente foreninger som RATA (Russian Association of Travel Agencies) og NTA (National Tourist Association), har det blitt dannet mange underbransjeforeninger innen reiseliv de siste årene, for eksempel Russian Association of Social Tourism , TV Association of Travel Agencies, Russian Timeshare Association. Association of Moscow Tour Operators, etc. Forbrukere av reisetjenester forenes også: For ikke så lenge siden ble for eksempel Ligaen for beskyttelse av reisendes rettigheter opprettet.

St. Petersburg G, som det kulturelle sentrum av Russland og den nordlige hovedstaden, mottar inntekter fra turisme hovedsakelig fra å motta forretningsturister, som kjøper de dyreste tjenestene ved å bruke hotell og bringer inn nesten 67% av inntektene til statskassen. Tre femstjerners hoteller (Astoria, Grant Hotel, Europe, Sheraton-Nevsky Palace) utmerker seg ved sine høye og stabile belegg.

I følge St. Petersburgs statistikkkomité var det per 1. januar 2002 registrert rundt 1500 reiseselskaper som driver internasjonal turisme i St. Petersburg.

St. Petersburg, som sentrum av Nordvest og det mest attraktive objektet for turistinteresse, må ikke bare opprettholde og bevare sitt image som en kulturell og historisk hovedstad, hele tiden stimulere etterspørselen etter tradisjonelle reiselivsprodukter, men også utvikle nye reiselivsprodukter .

Hovedstrategien er å forbedre organiseringen av utgående turisme - næringsliv, kongress, underholdning, utdanning; og annen turisme, inkludert ikke-standard.

Når man bestemmer de strategiske målene for utviklingen av reiselivsproduktet i Nord-Vest-regionen under moderne forhold, er det først og fremst nødvendig å merke seg at Nord-Vest kanskje er den minste økonomiske regionen i Russland. Potensialet er imidlertid veldig høyt. Den viktigste fordelen med Nordvest er dens gunstige geografiske beliggenhet, tilgang til de baltiske og europeiske landene.

Türkiye har tradisjonelt vært et svært attraktivt land for innbyggere i St. Petersburg og Leningrad-regionen. Shoppingturer er spesielt populære, og kostnadene for disse er akseptable for innbyggerne i regionen vår.

2.2. Kostnad for turistprodukt

Gjennomsnittskostnaden for en turistpakke fra St. Petersburg til Istanbul er 330 amerikanske dollar (fra Moskva – 192 amerikanske dollar). Prisen inkluderer 3 netters overnatting på hotell og 1 buffet per dag.

Hovedutfluktsruter: Ankara – Izmir – Istanbul.

Valutaenhet– Tyrkisk lira. Men amerikanske dollar og euro brukes overalt.

Avstanden fra Esenboga flyplass til sentrum av hovedstaden er 35 km, avstanden fra jernbanestasjonen til sentrum er 4 km. Taxipris per km: på dagtid - 300 lire, etter 23-00 - 500 lire.

Porter – 1 stykke bagasje – fra 200 til 500 lire (avhengig av vekt og størrelse på bagasjen).

Reise med offentlig transport i byen er 150 lire. Betaltelefon - et token kreves: opptil ett minutt - 50 lire, opptil tre minutter - 150 lire, for internasjonale samtaler - 300 lire. Kostnaden for et minutts telefonsamtale med Moskva er 3,5 tusen lire, lunsj i selvbetjente kantiner er omtrent 3 tusen lira, på en kafé - 3,5 tusen lire, i en restaurant - 6 tusen lire, rom på et middelklassehotell - opptil 45 tusen lire . Medisinsk behandling er betalt.

I praksis er turer til Tyrkia veldig populære blant russiske statsborgere.

Hovedmålene for turene: vitenskapelige og pedagogiske formål, rekreasjon, helseforbedring.

2.3 Mulighet for å betjene et betal-tv-system i turistovernatting (hoteller)

Inntekter fra kabel-TV på rommet gjør at hotellet kan generere noen inntekter, noe som vil gi økt effektivitet kommersiell virksomhet moderne hotellbedrift. I tillegg, innenfor rammen av moderne telekommunikasjonssystemer, mottar hotellet et middel for rask kommunikasjon med gjesten.

Ta i betraktning det faktum at driften av betalings-TV-systemet utføres i en viss tidsperiode - fra inngåelse av en avtale om levering av utstyr (eller bruk av oppdragsgivers utstyr) til det øyeblikket det er behov for å erstatte det når hotellledelsen velger forhandleralternativet "på egne vegne og for egen regning" eller inngåelse av en avtaleprovisjon ved valg av kommisjonæralternativet "på egne vegne, men for hovedmannens regning."

Hvert alternativ har sine fordeler og ulemper. En meklingsavtale innebærer som regel ingen initial

kostnader ved kjøp av utstyr. Påfølgende kontantinntekter vil imidlertid være betydelig mindre enn ved uavhengig levering av TV-kringkastingstjenester.

Å kjøpe eierskap av utstyr innebærer betydelige forhåndskostnader. Derfor, når du velger den juridiske formen for kontrakten, blir det viktig pengeplan forventede utgifter for bedriften i fremtiden. Siden det er forbundet med andre betydelige utgifter ved hotellet, kan kjøp av utstyr og uavhengig levering av TV-visningstjenester vise seg å være mindre hensiktsmessig sammenlignet med å inngå en formidlingsavtale.

Før du bestemmer effektiviteten til et eller annet alternativ, under hensyntagen til skattemekanismen som tilsvarer hver, er det nødvendig å identifisere de første dataene for hver av dem, samt sammenlignbare sammenligningskriterier.

For eksempel forventer et hotell at månedlige inntekter fra video- og TV-tjenester er 200 000 den. enheter, eksklusiv merverdiavgift og omsetningsavgift. Imidlertid har den for øyeblikket ikke sitt eget betal-TV-system, så det er tvunget til å henvende seg til en spesialisert leverandør. Selskapet tilbyr hotellet følgende samarbeidsalternativer:

Å inngå en avtale om kjøp av hotellutstyr for $45 000 - leverandøren påtar seg forpliktelser til å tilby TV-programmer og hele spekteret av utstyrsvedlikehold, som han forventer å motta 60% av hotellets inntekter for; varigheten av kontrakten er tre år;

Å inngå en provisjonsavtale, der hotellet, uten å pådra seg noen innledende kostnader, blir en kommisjonær for levering av betal-TV-tjenester; Godtgjørelsen til hotellkommisjonæren kan i dette tilfellet være betinget 10 % av hovedmannens månedlige inntekter. Kontraktsperioden er tre år.

Vi vil sette en treårsperiode for avtalenes midlertidige gyldighetsperiode – fra 2010 til 2009. Vi vil anta at det ikke blir endringer i beskatningen under driften av betal-fjernsynssystemet.

De første skattedataene er som følger:

Brukeravgift motorveier - 1 %;

Overskuddsskatt på hovedaktiviteter - 35%;

Inntektsskatt på formidlingsvirksomhet er 43 %.

Det skal bemerkes at beskatning av hotellbedrifter som viser TV-programmer i rom via kabel-TV-systemer utføres med en inntektsskattesats på 35 %.

Evaluering av hotellprestasjoner etter avtale med selskapet. Grunnlaget for å sammenligne hvert av hotelldriftsalternativene er mengden netto kontantinntekt. Det kan defineres som differansen mellom den månedlige inntekten fra betalte TV-tjenester og beløpet for månedlige utgifter som betales av hotellet for denne arten aktiviteter.

Blant disse utgiftene i det første alternativet kan nevnes:

Betaling for selskapets tjenester for levering av TV-programmer og sikring av løpende arbeid;

Betaling av trafikantskatt, inntektsskatt, eiendomsskatt på kostnaden for kjøpt utstyr ($45.000).

Utgiftene under alternativet «formidler» kan kun omfatte betaling for trafikantskatt og inntektsskatt. Fordelingen av administrative og generelle utgifter er ikke tatt hensyn til i denne saken.

1. Hotellet godtar den første versjonen av kontrakten.

I henhold til denne avtalen er beløpet som selskapet skylder for levering av TV-programmer og vedlikehold av nåværende aktiviteter lik 60 % av de totale kostnadene for tjenester (heretter brukes salgsinntektsindikatorer eksklusive merverdiavgift og omsetningsavgift), som utgjør den største andelen av hotellets direkte kostnader for levering av tjenester videovisning - 120 000 den. enheter månedlig.

Samtidig bør det tas i betraktning at den presenterte versjonen av kontrakten med selskapet antar hotellets innledende kostnader for kjøp av utstyr til et beløp på 45 000 amerikanske dollar, som tilsvarer beløpet på 1 258 600 den. enheter minus kreditt mva -209.767 den. enheter Det totale beløpet er 1 048 833 den. enheter Dette utstyret kjøpes som hotelleiendom, så påløpte avskrivninger reduserer skattepliktig fortjeneste. Det månedlige volumet av avskrivningsgebyrer vil være omtrent 10 900 den. enheter Kostnaden for utstyret er inkludert i skattegrunnlag etter eiendom.

Eiendomsskattebeløpet gitt nedenfor er tredje del av den aritmetiske gjennomsnittlige skatteplikten for første kvartal 2006, 2007 og 2008.

Hotellet kan ikke benytte seg av eiendomsskattefritaket for kjøpt teleutstyr. La eiendomsskatten være betinget 1.502,8 den. enheter og vil samtidig med avskrivninger redusere det skattepliktige overskuddet for denne driften. La oss ta denne eiendomsskatten som en månedlig. Dermed vil den økonomiske og finansielle effekten av videovisning i den første versjonen av kontrakten være, den. enheter:

Inntekt (ekskl. mva) - 200 000.

Betalte utgifter:

60% av selskapet - 120 000;

Veiavgift med en sats på 1% - 2 0О0;

Eiendomsskatt med en sats på 2 % - 1 502,8;

Inntektsskatt med en sats på 35 % - 22.959.

Beregning av skattepliktig overskudd:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 10 900 (utstyrsavskrivning) = 65 597,2.

Skattebeløp som skal betales:

65 597,2 * 0,35 - 22 959.

Total nettofortjeneste fra månedlig videosending:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 22 959 - 53 538,2 den. enheter

La oss anta at hotellet i tre år vil levere det avtalte volumet av tjenester månedlig. Følgelig vil den månedlige inntekten mottatt av hotellet forbli uendret over den analyserte treårsperioden.

Et sett med like vanlig inntekt i finansiell analyse kalles en livrente.

Under disse forutsetningene vil nåverdien av hele settet med månedlige betalinger (nåværende verdi av livrente A) bestemmes av følgende algoritme (med forbehold om månedlig rentepåløping):

hvor i er markedsrenten for lån (for å ta hensyn til eksisterende produksjonsrisiko kan diskonteringsrenten økes med 0,5-1%).

Den nåværende (neddiskonterte) verdien av en livrente viser nåverdien av hele settet med netto månedlige kontantinntekter, tatt i betraktning bruken av en diskonteringsrente, i dette tilfellet 18%.

Anvendelsen av denne satsen bestemmes av alternativet for hotellet å plassere midler som ikke er beregnet på kjøp av utstyr til rente i en bank med en rente på 18 % per år med månedlig rentepåløping.

I tillegg, etter treårsperioden, kan det kjøpte utstyret selges til et annet foretak. Det er svært sannsynlig at salgsprisen vil være ganske lav, for eksempel $7000.

Nåverdien av fremtidige 7 000 amerikanske dollar (210 000 rubler til en valutakurs på 30 rubler per 1 dollar) kan også bestemmes ved å diskontere:

Den nåværende verdien av livrenten er 1.460.557 den. enheter hensyntatt kostnadene ved innkjøp av utstyr til et nettobeløp på 1 048 833 den. enheter og inntekt fra salg av utstyr etter bruk på 127.890 den. enheter netto kontantstrøm vil være, den. enheter:

1 460 557 - 1 048 833 + 127 890 = 539 614.

Denne indikatoren bestemmer netto kontantoverskuddet i dagens verdi som hotellet vil tjene over tre år, tatt i betraktning den første investeringen i kjøp av utstyr og salg av restene.

Gjennomførbarheten av hotellets deltakelse i leieavtalen under vilkårene under vurdering er den spesifiserte netto kontantstrømmen.

2. En alternativ versjon av avtalen innebærer at hotellet, som kommisjonær for å tilby betalings-tv-systemet, mottar 10 % av kostnadene for tjenester som tilbys gjestene (ekskl. avgifter).

La oss bestemme netto kontantstrøm for denne kontraktsopsjonen. Inntekter fra formidlingsaktiviteter under kontrakten vil være per måned, den. enheter:

200 000-10% = 20 000.

I dette tilfellet pådrar hotellet seg ingen direkte kontantutgifter (fordelingen av generelle forretningsutgifter ble ikke tatt med i det første alternativet). Dermed vil den økonomiske og finansielle effekten av formidlingsvirksomhet i den andre versjonen av avtalen være, den. enheter:

Inntekt (ekskl. mva) - 20 000.

Betalte utgifter:

Veiavgift med en sats på 1% - 200;

Inntektsskatt med en sats på 43 % - 8 514:

(26 273 -262,7) -0,43 = 8 514.

Totalt nettoresultat (netto kontantinngang) for måneden, den. enheter:

20 000-200-8 514 = 11 286.

I tre år vil hotellet tilby et visst volum tjenester til den nåværende kostnaden.

Den nåværende verdien av hele settet med månedlige betalinger (den nåværende verdien av livrenten) vil bli bestemt av en lignende algoritme.

Diskonteringsrenten som benyttes vil være 18 % da det ikke er nødvendig å ta hensyn til risiko.

Den nåværende verdien av livrenten vil være 312 178,5 den. enheter Dessuten innebærer denne versjonen av kontrakten ingen initialkostnader for kjøp av utstyr. Derfor bestemmer nåverdien av alle fremtidige månedlige inntekter fra formidlingsaktiviteter netto kontantstrøm på -312 178,5 den. enheter

Gjennomførbarheten av hotellets deltakelse i leieavtalen under vilkårene under vurdering er det beregnede beløpet av netto kontantstrøm.

Dermed, fra et finansielt og økonomisk synspunkt, er det første alternativet mer lønnsomt for hotellet.

Avhengig av de første kildedataene (estimerte inntekter, kostnader ved kjøp av utstyr), kan den endelige konklusjonen og resultatet være annerledes. Så, i tilfelle en betydelig nedgang i hotellinntekter fra videovisning til 157 000 den. enheter per måned (for eksempel i tilfelle en nedgang i totale nedlastinger, interesse for videokringkasting, et fall i dollarkursen mot rubelen og av andre grunner), blir begge alternativene omtrent likeverdige. Men gitt hotellets forventede utgifter til andre formål, kan det andre alternativet være å foretrekke.

Samtidig gjør de vurderte inntektsbeløpene fra betal-tv med en reduksjon i avgiften på trafikanter til 1 % alternativet med leieavtale mer å foretrekke, noe som gir hotellet en betydelig større nettoinntekt over en treårsperiode kontantinntekt. Dessuten endrer ikke selv en økning til 15 % av hotellets andel som mellommann den samlede vurderingen av alternativene som vurderes.

Sammenlignende data for ren kontantstrømmer avhengig av kildedataene er presentert i tabellen. 3, 4.

Tabell 3

Beløpet betalt av gjester er 200 000 rubler. per måned

Tabell 4

Inntekter fra videoscreening reduseres til 157 500 rubler. per måned

Konklusjon

1. Diversifiseringsstrategi.

Denne strategien innebærer inkludering av nye forretningsområder i organisasjonens portefølje gjennom:

Oppkjøp av organisasjoner;

Opprettelse av organisasjoner fra bunnen av;

Opprettelse av felles organisasjoner.

Konsekvensen av diversifisering innenfor en portefølje av forretningsområder kan være synergistiske effekter (som fører til økt systemeffektivitet på grunn av samspillet mellom delsystemer og elementer), som viser seg i reduksjon i integrerte bedriftskostnader og oppstår i forbindelse med multifunksjonell ressursbruk. . I strategisk ledelse kalles synergistiske effekter strategiske tilpasninger, som defineres som lignende kostnadsposter i kostnadsstrukturene til ulike organisasjoner som tilhører samme portefølje av forretningsområder som kan transformeres til hverandre. I strategisk ledelse skilles følgende strategiske korrespondanser ut:

Markedsføring (enkeltkunde; enkelt geografiske territorier, distribusjonskanaler, reklameinnsats, leverandører: lignende merker, ettersalgsservice);

Produksjon (enkelt produksjonsanlegg: lignende teknologier, utviklinger);

Ledelse (enhetlig ledelse og opplæringssystemer, ledere).

Diversifiseringsstrategi kan være av to typer: relatert og urelatert. Strategien for relatert diversifisering forutsetter tilstedeværelsen av betydelig strategisk korrespondanse mellom forretningsområdene som er inkludert i den (relaterte diversifiserte organisasjoner kalles bekymringer).

Organisasjoner kan ha mange forretningsområder. Samtidig eksisterer det strategiske samsvar mellom noen av dem, men ikke mellom andre. For å avklare spørsmålet om klassifisering av selskaper, brukes konseptet "den dominerende typen diversifisering på et gitt strategisk nivå", som betyr den dominerende typen diversifisering på nivået til de analyserte delsystemene i samme rekkefølge i organisasjonen .

En annen type strategi er urelatert diversifisering; organisasjoner som implementerer den kalles konglomerater. Forretningsområdene i deres portefølje har svake strategiske tilpasninger til hverandre.

Hovedfordelen med en ikke-relatert diversifiseringsstrategi er basert på å redusere risikoen for konglomeratet som helhet, noe som skyldes at ulike bransjer samtidig kan være i ulike faser av industriens livssykluser. Nedgangstider hos noen blir oppveid av oppganger hos andre.

Lønnsomheten til et konglomerat som helhet avhenger i stor grad av ledelseskjernens evne til å forutse utsiktene til bransjeforhold og evnen til lønnsomt å forvalte komponentene i konglomeratets forretningsportefølje, så toppledere må ha ekstremt høye spesialiserte kvalifikasjoner.

Som praksis viser, i perioder med generell økonomisk nedgang, har bedriftsstrukturer av typen bekymring størst sjanse for å overleve, det vil si organisasjoner hvis porteføljer har betydelig strategisk korrespondanse mellom individuelle forretningsområder.

Strategien for internasjonal diversifisering er en annen type mulig strategi, som som regel er basert på globaliseringsstrategien, det vil si å fremme utelukkende standardiserte varer og tjenester i alle markeder.

Liste over brukt litteratur

1. Balabanov I.T., Balabanov A.I. Økonomi i turisme. - M.: 2007.

2. Finans og statistikk, 2008.

3. Birzhakov M.B. Introduksjon til turisme. – M.-SPb.: "Nevsky Fund", 2008.

4. Birzhakov M.B., Birzhakov K.M. Jernbaneturer. I katalogen "Turistbedrifter". - Vol. 16. - St. Petersburg: OLBIS, 2008.

5. Voloshin N.I. Juridisk regulering reiselivsaktiviteter. - M.: Finans og statistikk, 2008.

6. Rapport fra Folkeforbundet. Økonomisk komité "Studie av turistreiser som en internasjonal faktor." - Genève, 2007.

7. Kvartalnov V.A. Utenlandsk turisme. - M.: Finans og statistikk, 1999.

Hvile og reise, nr. 7 (9), mai 2006.

Papiryan G.A. Internasjonale økonomiske relasjoner: Økonomi i turisme. - M.: Finans og statistikk, 2007.

Håndbok for utenlandsreise 2. utg., revidert og supplert - M.: "Bok", 1999, s. 234.

Innledning 2

Referanser 30

Introduksjon

Å tilby et høyt servicenivå til turister er en av de mest effektive typene bedriftsdeltakelse i konkurranse i forbrukermarkedet og dannelsen av dets konkurransefortrinn. Å administrere prosessen med å betjene turister betraktes som et komplekst sett med beslutninger utviklet av ledere som tar hensyn til bedriftens konkurranseposisjon i forbrukermarkedet, stadiet av livssyklusen og det tilgjengelige potensialet til arbeidskraft, materielle og økonomiske ressurser. Dette settet med ledelsesbeslutninger er en av hovedmekanismene for et reisebyrå for å utvikle en valgt markedsnisje.

Relevansen til det valgte emnet var styringen av tjenesteprosessen, som er uløselig knyttet til styringen av de viktigste økonomiske indikatorene til bedriften, som har betydelig innvirkning på dens økonomiske tilstand. Effektiviteten til denne styringen påvirker direkte salgsvolumet, inntektsbeløpet og fortjenesten til reisebyrået, og derfor mulighetene for økonomisk støtte for dets fremtidige utvikling.

Hensikten med arbeidet er å beskrive essensen av diversifisering av reiselivsaktiviteter og skrive en praktisk del om dette temaet.

Objektet var lovmateriale og et spesifikt reiseselskap, på eksemplet som den praktiske delen ble skrevet.

Kapittel 1. Essensen av diversifisering av reiselivsaktiviteter

1.1 Organisering av tilleggstjenester for turister

Salgsmetoden er forstått som et sett med teknikker for å utføre alle hovedoperasjonene knyttet til direkte salg av turer til forbrukere i et reisebyrå.

Alle tilleggstjenester som tilbys turister kan deles inn i følgende grupper.

3. Tjenester som ikke er direkte knyttet til salg av spesifikke turer.

Selv om de ikke er relatert til gjennomføringen av spesifikke turer, skaper de likevel mer komfortable forhold for prosessen med å betjene turister.

Tabell 1

Omtrentlig utvalg av tilleggstjenester som tilbys forbrukere ved reiselivsbedrifter

I. Relatert til salg av spesifikke tjenester		II. Ikke direkte knyttet til salg av spesifikke tjenester
A. Tjenester som tilbys i prosessen med å selge turer	B. Utføres i prosessen med å ta imot og betjene turister	1. Organisering av barnerom
1. Aksept av forhåndsbestillinger for turer tilgjengelig for salg	1. Instruks om adferdsregler og sikkerhetstiltak på rutene.	2. Organisering av apotekkiosker
2. Godta forhåndsbestillinger for turer som ikke er i salg	2. Gjennomføring av servicekvalitetsgarantier	3. Organisering av utleie av videokassetter
3. Betaling for turer med progressive betalingsmetoder	3. Utskifting av serviceelementer på rettferdig forespørsel fra oppdragsgiver	4. Installasjon av fotobokser
4. Konsultasjoner med reisebyråspesialister	4. Foreta kompensasjon til kunden i garantiperioden	5. Passasjertjenester
5. Organisering av videovisninger av de foreslåtte turene	5. Organisering av valutavekslingskontorer	6. Tjenester av studio og mindre reparasjonsbyrå
	6. Organisering av bod for personlige eiendeler	7. Gravering av varer og suvenirer
7. Utvidelse av reisebyråets åpningstider i turistsesongen	7. Organisering av byinformasjonspunkter	8. Skifte batterier
8. Tilbyr kaffe og drikke til kundene	8. Gaveinnpakning av innkjøpte varer mv.	9. Fremkalle film og skrive ut fotografier
9. Organisering av parkeringsplass hos et reisebyrå		10. Organisering av telefonkiosker mv.
10. Ringe en taxi for en klient
11. Levering av turpakker i kontanter mv.

1.2 Grunnleggende teknologi for å administrere turisttjenesteprosessen

Til slutt bør det tas i betraktning at det å sikre et hensiktsmessig servicenivå ikke bare er en manifestasjon av godviljen til reisebyråledere som tar sikte på å sikre høye sluttresultater av forretningsaktiviteter, men også deres direkte ansvar, angitt av kravene i lovgivning og annet regelverk knyttet til å sikre rettighetene til forbrukere i prosessen med tjenesten deres. 1

Konseptet «tjenestenivå» bestemmes av spesifikke elementer som spiller ulike roller for å sikre dette nivået (tabell 2).

tabell 2

System med grunnleggende indikatorer som karakteriserer individuelle elementer i servicenivået for turister

Elementer som bestemmer servicenivået	Hovedindikatorer som karakteriserer individuelle elementer
1. Tilgjengelighet av et bredt og bærekraftig spekter av tjenester for å møte etterspørselen	Kompleksiteten i å møte etterspørselen innenfor den valgte formen for spesialisering av tjenester Bredde, dybde og bærekraft i spekteret av tjenester som tilbys
2. Anvendelse av progressive metoder for å selge turer, som gir maksimal bekvemmelighet og minimale reisekostnader.	Salgsvolum av turer med utvalgte progressive metoder for perioden Andel av salg ved bruk av progressive metoder i totalt salg Den gjennomsnittlige tiden turister bruker på å vente på service

3. Tilbyr tilleggstjenester knyttet til spesifikasjonene til turene som implementeres	Totalt antall typer tilleggstjenester Totalt antall tilleggstjenester gitt til turister i perioden
4. Utbredt bruk av intern annonsering og informasjon	Totalt antall typer interne reklamemedier som brukes Tilgjengelighet av et system med indikatorer for plassering av avdelinger, seksjoner, kasser, servicepunkter Det totale antallet typer informasjon for turister om kvalitet, egenskaper og metoder for å konsumere tjenester
5. Høye faglige kvalifikasjoner for personell som er direkte involvert i prosessen med å betjene turister	Andel arbeidstakere med spesialundervisning i det totale antallet Gjennomsnittlig arbeidserfaring innen reiseliv for guide-oversetterpersonell Antall klager på ansatte i perioden
6. Full overholdelse av de etablerte reglene for levering av tjenester og prosedyren for salg av dem	Antall brudd på fastsatte regler for tjenesteyting for perioden Antall fakta om brudd på den etablerte prosedyren for salg av tjenester (i henhold til relevante handlinger) for perioden

Under hensyntagen til betydningen av individuelle indikatorer og elementer bestemt av reiselivsbedriften selv, basert på målene for utviklingen og driftsforholdene, dannes en samlet vurdering av servicenivået for turister. 1 Resultatene av denne vurderingen brukes til å motivere personell som yter høy servicegrad ytterligere, samt til å søke etter reserver rettet mot å videreutvikle reiselivsbedriften og øke dens konkurranseevne.

1.3 Måter å effektivisere reiseselskapene på

De viktigste tiltakene for å forbedre effektiviteten til en bedrift og dens utvikling er delt inn i organisatoriske, økonomiske og finansielle.

Økonomisk - sparer ressurser; overgang til markedsøkonomiske forhold; overgang til en ny prispolitikk; øke materielle insentiver for arbeid; overgang til økonomiske styringsmetoder.

Organisatorisk. Disse inkluderer tiltak for å forbedre organisasjonsstrukturen til bedriftsledelsen; forbedre formene for spesialisering av individuelle strukturelle enheter og divisjoner; innføring av progressive former for arbeidsorganisasjon; forbedre selskapets driftsmoduser osv.

Teknisk - tiltak for å øke nivået av automatisering og mekanisering av arbeidernes arbeid; introduksjon av mer produktive maskiner og utstyr; øke utnyttelsesgraden deres.

Sosialt - tiltak for å styrke arbeidsdisiplinen i bedriften; forbedre arbeids- og levekår for personell; skape et gunstig psykologisk klima osv.

Gjennomføringen av mange av disse aktivitetene kan utføres ved hver virksomhet, i dens strukturelle enheter og divisjoner, på bestemte arbeidsplasser.

I et dynamisk marked i stadig endring og utvikling, truer det å stoppe utviklingen et reiseselskap med stagnasjon, stagnasjon, tap av konkurranseevne og markedsposisjon. Derfor må planene til reisebyrået inkludere og utvikle programmer for videre utvikling.

Det må også hele tiden arbeides for å diversifisere reiselivsaktiviteter, og fremme mangfoldet i kapitalinvesteringssfæren innenfor rammen av reiselivs-entreprenørskap.

Det er tre måter å diversifisere produksjonsaktiviteter innen turisme: konsentrisk, horisontal og vertikal (konglomerat).

Konsentrisk diversifisering innebærer vekst av et reisebyrå gjennom differensiering innenfor typen tjenester som selskapet spesialiserer seg på (tilbyr tilleggstjenester til kunder).

I verdenspraksis er vertikal (konglomerat) diversifisering vanlig, men det er bare mulig når en viss mengde kapital og omsetning er oppnådd.

Investering av kapital i diversifisering av reiselivsproduksjon. Kapitalvurdering

Kapitalkostnaden, en av de viktigste variablene i verdivurdering av virksomheter, bestemmes av markedet og er nesten helt utenfor bedriftseiernes kontroll.

Når du vurderer kapitalkostnaden, blir det nødvendig å bestemme kostnadene for hver av komponentene, det vil si at studieobjektet bør være kostnaden for hver finansieringskilde.

hvor i a er inntektsskattesatsen.

Prisen på en obligasjon er omtrent lik renten som betales på den.

Prisen på preferanseaksjer (PSA) bestemmes av formelen:

hvor D er størrelsen på det faste utbyttet i monetære termer;

RPA - gjeldende (markeds)pris på en foretrukket aksje;

N er antall utstedte aksjer.

Etter å ha beregnet prisen på hver kapitalkilde, er det nødvendig å finne gjennomsnittsprisen (WACC) for disse kildene. Denne indikatoren er en relativ verdi, uttrykt i prosent, og kan defineres som lønnsomhetsnivået:

hvor r i er avkastningskravet (avkastningsgrad) på kapital mottatt fra den i-te kilden;

d i er andelen av kapital (investeringsressurser) mottatt fra den i-te kilden;

t - antall kilder til kapital.

Et foretak kan ta investeringsbeslutninger, hvis forventede lønnsomhet ikke er lavere enn den beregnede indikatoren. Internrenten (IRR) beregnet for et spesifikt prosjekt sammenlignes med vektet gjennomsnittlig kapitalkostnad (WACC).

Hvis IRR > WACC, kan prosjektet aksepteres;

IRR = WACC - prosjektet er verken lønnsomt eller ulønnsomt.

Metode for å beregne netto nåeffekt (inntekt)

I den økonomiske vurderingen av investeringsprosjekter brukes visse metoder. Metoden for å beregne netto nåeffekt er en av de viktigste. Dens essens kommer ned til å beregne netto nåverdi -NPV (netto nåverdi), som kan defineres som følger: nåverdien av kontantstrømmer minus nåverdien av kontantstrømmer.

Denne metoden innebærer neddiskontering av kontantstrømmer for å bestemme effektiviteten til investeringene. 1

Neddiskontering av kontantstrømmer, som er fordelt over tid, utføres med rente i (sammenligningsrente eller barrierekoeffisient). Det er viktig å velge riktig rentenivå som diskontering foretas med. Denne satsen skal reflektere forventet gjennomsnittlig lånerentenivå på finansmarkedet. Et viktig poeng når man skal fastsette renten er å ta hensyn til risiko. Risiko i investeringsprosessen viser seg i form av en mulig nedgang i realavkastningen på investert kapital sammenlignet med forventet. Siden denne nedgangen viser seg over tid, er det ment å innføre en justering av nivået på renten.

Den skal karakterisere avkastningen på risikofrie investeringer (for eksempel kortsiktige statspapirer), det vil si legge til en viss risikopremie som tar hensyn til risikoen knyttet til usikkerheten ved å få inntekt fra en bestemt investering og markedsrisikoen knyttet til med markedsmiljøet.

For en engangsinvestering kan beregningen av netto nåværende inntekt (effekt) representeres av formelen

hvor P 1, P 2,..., Ra - årlige kontantinntekter for et år;

IC - starter investeringer;

i - sammenligningsrate;

PV (nåverdi) - nåverdi, den totale akkumulerte verdien av diskontert inntekt;

Selvfølgelig, hvis NPV > 0, bør prosjektet aksepteres; NPV

Ved årlig inntektsprognose er det nødvendig å ta hensyn til alle typer inntekter av produksjons- og ikke-produksjonskarakter som kan være knyttet til et gitt prosjekt.

Det skal bemerkes at NPV-indikatoren reflekterer en prognosevurdering av endringer i det økonomiske potensialet til en virksomhet dersom det aktuelle prosjektet blir vedtatt. Det er additivt i tidsaspektet, det vil si at NPV for ulike prosjekter kan summeres. Dette er en svært viktig egenskap som skiller dette kriteriet fra alle andre og gjør at det kan brukes som det viktigste når man analyserer optimaliteten til en investeringsportefølje. 1

Fastsettelse av internrente for investeringsprosjekter

Internrenten (IRR) er en indikator som er mye brukt for å analysere effektiviteten til investeringsprosjekter.

Gjennomføringen av ethvert investeringsprosjekt krever tiltrekning av økonomiske ressurser, som du alltid må betale for. Det betales således renter for lånte midler, utbytte for tiltrukket egenkapital osv. Indikatoren som karakteriserer det relative nivået på disse utgiftene er "prisen" for kapitalen som brukes (avansert) (CCi). Ved finansiering av et prosjekt fra ulike kilder, bestemmes denne indikatoren ved å bruke den vektede aritmetiske gjennomsnittsformelen.

For å sikre inntekt eller tilbakebetaling på investerte midler, er det nødvendig å velge en rentesats for diskontering av medlemmer av betalingsstrømmen som sikrer uttrykket NPV > 0 eller NPV = 0.

Ved hjelp av beregninger velges to verdier av diskonteringsfaktoren V 1 og V 2 slik at i intervallet (F, V i) endrer NPV-funksjonen = fly) verdien fra "+" til "-" (eller omvendt ), og bruk formelen:

hvor i\ er verdien av renten i diskonteringsfaktoren, hvor f(i 1) 0);

h - verdien av renten i diskonteringsfaktoren, hvor f(i 2) 0).

Nøyaktigheten av beregningene er invers av lengden på intervallet (i 1, i 2). Derfor oppnås den beste tilnærmingen når intervalllengden antas å være minimal (1%).

Kapittel 2. Parken del av diversifiseringen av reiselivsaktiviteter

2.1. Strategiske mål for utvikling av reiselivsprodukter i Nordvestregionen

Selvfølgelig er en positiv faktor i utviklingen av det russiske reiselivsmarkedet det økende antallet og innflytelsen fra sammenslutninger av turoperatører og reisebyråer. Sammen med så kjente foreninger som RATA (Russian Association of Travel Agencies) og NTA (National Tourist Association), har det blitt dannet mange underbransjeforeninger innen reiseliv de siste årene, for eksempel Russian Association of Social Tourism , TV Association of Travel Agencies, Russian Timeshare Association. Association of Moscow Tour Operators, etc. Forbrukere av reisetjenester forenes også: For ikke så lenge siden ble for eksempel Ligaen for beskyttelse av reisendes rettigheter opprettet.

I følge St. Petersburgs statistikkkomité var det per 1. januar 2002 registrert rundt 1500 reiseselskaper som driver internasjonal turisme i St. Petersburg.

Hovedstrategien er å forbedre organiseringen av utgående turisme - næringsliv, kongress, underholdning, utdanning; og annen turisme, inkludert ikke-standard.

2.2. Kostnad for turistprodukt

Hovedutfluktsruter: Ankara – Izmir – Istanbul.

Valutaen er tyrkisk lira. Men amerikanske dollar og euro brukes overalt.

Avstanden fra Esenboga flyplass til sentrum av hovedstaden er 35 km, avstanden fra jernbanestasjonen til sentrum er 4 km. Taxipris per km: på dagtid - 300 lire, etter 23-00 - 500 lire.

Porter – 1 stykke bagasje – fra 200 til 00 lire (avhengig av vekt og størrelse på bagasjen).

Reise med offentlig transport i byen er 150 lire. Betaltelefon - et token kreves: opptil ett minutt - 50 lire, opptil tre minutter - 150 lire, for internasjonale samtaler - 300 lire. Kostnaden for et minutts telefonsamtale med Moskva er 3. tusen lire, lunsj i selvbetjente kantiner er rundt 3 tusen lira, på en kafé – 3. tusen lire, i en restaurant – 6 tusen lire, rom i en middelklassehotell – opptil 45 tusen lira. Medisinsk behandling er betalt. 8

I praksis er turer til Tyrkia veldig populære blant russiske statsborgere.

Hovedmålene for turene: vitenskapelige og pedagogiske formål, rekreasjon, helseforbedring.

2.3 Mulighet for å betjene et betal-tv-system i turistovernatting (hoteller)

Inntekter fra TV-kringkasting i rom via kabel-tv-systemer gjør at hotellet kan motta en viss inntekt, noe som vil øke effektiviteten til kommersielle aktiviteter til en moderne hotellbedrift. I tillegg, innenfor rammen av moderne telekommunikasjonssystemer, mottar hotellet et middel for rask kommunikasjon med gjesten.

Hvert alternativ har sine fordeler og ulemper. En meklingsavtale innebærer som regel ingen initial

kostnader ved kjøp av utstyr. Påfølgende kontantinntekter vil imidlertid være betydelig mindre enn ved uavhengig levering av TV-kringkastingstjenester.

Å kjøpe eierskap av utstyr innebærer betydelige forhåndskostnader. Når du skal velge juridisk avtaleform, er det derfor viktig å ha en økonomisk plan for foretakets forventede utgifter i fremtiden. Siden det er forbundet med andre betydelige utgifter ved hotellet, kan kjøp av utstyr og uavhengig levering av TV-visningstjenester vise seg å være mindre hensiktsmessig sammenlignet med å inngå en formidlingsavtale.

Vi vil sette en treårsperiode for avtalenes midlertidige gyldighetsperiode – fra 2010 til 2009. Vi vil anta at det ikke blir endringer i beskatningen under driften av betal-fjernsynssystemet.

De første skattedataene er som følger:

Trafikantavgift - 1 %;

Overskuddsskatt på hovedaktiviteter - 35%;

Inntektsskatt på formidlingsvirksomhet er 43 %.

Det skal bemerkes at beskatning av hotellbedrifter som viser TV-programmer i rom via kabel-TV-systemer utføres med en inntektsskattesats på 35 %.

Evaluering av hotellprestasjoner etter avtale med selskapet. Grunnlaget for å sammenligne hvert av hotelldriftsalternativene er mengden netto kontantinntekt. Det kan defineres som differansen mellom den månedlige inntekten fra betalte TV-tjenester og mengden av månedlige utgifter som betales av hotellet for denne typen aktivitet.

Blant disse utgiftene i det første alternativet kan nevnes:

Betaling for selskapets tjenester for levering av TV-programmer og sikring av løpende arbeid;

Betaling av trafikantskatt, inntektsskatt, eiendomsskatt på kostnaden for kjøpt utstyr ($45.000).

Utgiftene under alternativet «formidler» kan kun omfatte betaling for trafikantskatt og inntektsskatt. Fordelingen av administrative og generelle utgifter er ikke tatt hensyn til i denne saken.

1. Hotellet godtar den første versjonen av kontrakten.

Samtidig bør det tas i betraktning at den presenterte versjonen av kontrakten med selskapet antar hotellets innledende kostnader for kjøp av utstyr til et beløp på 45 000 amerikanske dollar, som tilsvarer beløpet på 1 258 600 den. enheter minus kreditt mva -209.767 den. enheter Det totale beløpet er 1 048 833 den. enheter Dette utstyret kjøpes som hotelleiendom, så påløpte avskrivninger reduserer skattepliktig fortjeneste. Det månedlige volumet av avskrivningsgebyrer vil være omtrent 10 900 den. enheter Utgifter til utstyr er inkludert i eiendomsskattegrunnlaget.

Eiendomsskattebeløpet gitt nedenfor er tredje del av den aritmetiske gjennomsnittlige skatteplikten for første kvartal 2006, 2007 og 2008.

Inntekt (ekskl. mva) - 200 000.

Betalte utgifter:

60% av selskapet - 120 000;

Veiavgift med en sats på 1% - 2 0О0;

Eiendomsskatt med en sats på 2 % - 1 502,8;

Inntektsskatt med en sats på 35 % - 22.959.

Beregning av skattepliktig overskudd:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 10 900 (utstyrsavskrivning) = 65 597,2.

Skattebeløp som skal betales:

65 597,2 * 0,35 - 22 959.

Total nettofortjeneste fra månedlig videosending:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 22 959 - 53 538,2 den. enheter

La oss anta at hotellet i tre år vil levere det avtalte volumet av tjenester månedlig. Følgelig vil den månedlige inntekten mottatt av hotellet forbli uendret over den analyserte treårsperioden.

Et sett med like vanlig inntekt i finansiell analyse kalles en livrente.

Under disse forutsetningene vil nåverdien av hele settet med månedlige betalinger (nåværende verdi av livrente A) bestemmes av følgende algoritme (med forbehold om månedlig rentepåløping):

hvor i er markedsrenten for lån (for å ta hensyn til eksisterende produksjonsrisiko kan diskonteringsrenten økes med 0,5-1%).

I tillegg, etter treårsperioden, kan det kjøpte utstyret selges til et annet foretak. Det er svært sannsynlig at salgsprisen vil være ganske lav, for eksempel $7000.

Nåverdien av fremtidige 7 000 amerikanske dollar (210 000 rubler til en valutakurs på 30 rubler per 1 dollar) kan også bestemmes ved å diskontere:

1 460 557 - 1 048 833 + 127 890 = 539 614.

Denne indikatoren bestemmer netto kontantoverskuddet i dagens verdi som hotellet vil tjene over tre år, tatt i betraktning den første investeringen i kjøp av utstyr og salg av restene.

Gjennomførbarheten av hotellets deltakelse i leieavtalen under vilkårene under vurdering er den spesifiserte netto kontantstrømmen.

2. En alternativ versjon av avtalen innebærer at hotellet, som kommisjonær for å tilby betalings-tv-systemet, mottar 10 % av kostnadene for tjenester som tilbys gjestene (ekskl. avgifter).

La oss bestemme netto kontantstrøm for denne kontraktsopsjonen. Inntekter fra formidlingsaktiviteter under kontrakten vil være per måned, den. enheter:

200 000-10% = 20 000.

Inntekt (ekskl. mva) - 20 000.

Betalte utgifter:

Veiavgift med en sats på 1% - 200;

Inntektsskatt med en sats på 43 % - 8 514:

(26 273 -262,7) -0,43 = 8 514.

Totalt nettoresultat (netto kontantinngang) for måneden, den. enheter:

20 000-200-8 514 = 11 286.

I tre år vil hotellet tilby et visst volum tjenester til den nåværende kostnaden.

Den nåværende verdien av hele settet med månedlige betalinger (den nåværende verdien av livrenten) vil bli bestemt av en lignende algoritme.

Diskonteringsrenten som benyttes vil være 18 % da det ikke er nødvendig å ta hensyn til risiko.

Gjennomførbarheten av hotellets deltakelse i leieavtalen under vilkårene under vurdering er det beregnede beløpet av netto kontantstrøm.

Dermed, fra et finansielt og økonomisk synspunkt, er det første alternativet mer lønnsomt for hotellet.

Samtidig gjør de vurderte inntektsbeløpene fra betal-tv, med en reduksjon i avgiften på trafikanter til 1 %, alternativet med leieavtale mer å foretrekke, og gir hotellet betydelig større netto kontantinntekt over en treårsperiode. Dessuten endrer ikke selv en økning til 15 % av hotellets andel som mellommann den samlede vurderingen av alternativene som vurderes.

Sammenlignende data om netto kontantstrømmer avhengig av de første dataene er presentert i tabellen. 3, 4.

Tabell 3

Beløpet betalt av gjester er 200 000 rubler. per måned

Tabell 4

Inntekter fra videoscreening reduseres til 157 500 rubler. per måned

Konklusjon

1. Diversifiseringsstrategi.

Denne strategien innebærer inkludering av nye forretningsområder i organisasjonens portefølje gjennom:

Oppkjøp av organisasjoner;

Opprettelse av organisasjoner fra bunnen av;

Opprettelse av felles organisasjoner.

Markedsføring (enkeltkunde; enkelt geografiske territorier, distribusjonskanaler, reklameinnsats, leverandører: lignende merker, ettersalgsservice);

Produksjon (enkelt produksjonsanlegg: lignende teknologier, utviklinger);

Ledelse (enhetlig ledelse og opplæringssystemer, ledere).

Liste over brukt litteratur

Balabanov I.T., Balabanov A.I. Økonomi i turisme. - M.: 2007.

Finans og statistikk, 2008.

Birzhakov M.B. Introduksjon til turisme. – M.-SPb.: "Nevsky Fund", 2008.

Birzhakov M.B., Birzhakov K.M. Jernbaneturer. I katalogen "Turistbedrifter". - Vol. 16. - St. Petersburg: OLBIS, 2008.

Voloshin N.I. Juridisk regulering av reiselivsvirksomhet. - M.: Finans og statistikk, 2008.

Rapport fra Folkeforbundet. Økonomisk komité "Studie av turistreiser som en internasjonal faktor." - Genève, 2007.

Kvartalnov V.A. Utenlandsk turisme. - M.: Finans og statistikk, 1999.

Kuler virksomhet Ris. 2: Nøkkel veibeskrivelse strategisk kuler virksomhetÉn sfære virksomhet er gruppeturer Av...gjelder også diversifisering. Turistprodukter som... avganger Av applikasjoner turist organisasjoner. Turist- ...

Forelesningskurs Av Ledelse turist byråer
Sammendrag >> Kroppsøving og idrett
... turist programmer; Institutt for priser og tariffer; Transport avdeling; Avdelinger Av turisme ( Av veibeskrivelse...til turist virksomhet transport, handel... realisme. Markedsføring strategisk program for alle ... "i bredden" - diversifisering produksjon, dvs....
Utviklingsstrategier turist virksomhet basert på nye teknologier
Sammendrag >> Kroppsøving og idrett
... Av ledelse i reiseliv om temaet: «Utviklingsstrategier turist virksomhet... Og retning bedriftsvekst, den relative betydningen av å forbedre og diversifisering turist produkt... intensive typer virksomhet og deres innvirkning på strategisk, administrativt og...
Strategisk ledelse (18)
Graduate arbeid>> Ledelse
... strategisk allianser aktivt brukt i turist virksomhet, inkluderer: franchiseavtaler, ledelseskontrakter, kontrakter Av... Og fokus turist tjenester, omvisning, turist produkt, ... er strategien diversifisering, strategi...

Diversifisering - (fra latin diversus - annerledes og facere - å gjøre) - utvide utvalget, endre typen produkter produsert av et foretak, firma, utvikle nye typer produksjon for å øke produksjonseffektiviteten, oppnå økonomiske fordeler og forhindre konkurs .

Diversifiserte vekststrategier implementeres når selskapet ikke kan videreutvikle kl dette markedet med et gitt produkt innenfor en gitt bransje. Hovedfaktorene som bestemmer valget av en diversifisert vekststrategi er formulert:

Markeder for virksomheten som drives befinner seg i en tilstand av metning eller en reduksjon i etterspørselen etter produktet på grunn av det faktum at produktet er på døende stadium;

Den nåværende virksomheten gir en tilstrømning av penger som overstiger behovene, som kan investeres lønnsomt i andre områder av virksomheten;

En ny virksomhet kan gi en synergistisk effekt, for eksempel gjennom bedre bruk av utstyr, komponenter, råvarer etc.;

Antimonopolregulering tillater ikke ytterligere utvidelse av virksomheten innenfor denne industrien;

Skatteunderskudd kan reduseres;

Tilgang til globale markeder kan forenkles;

Nye kvalifiserte medarbeidere kan tiltrekkes eller potensialet til eksisterende ledere kan utnyttes bedre.

Hovedstrategiene for diversifisert vekst er følgende:

1) strategien for sentralisert diversifisering er basert på søk og bruk av ytterligere muligheter for produksjon av nye produkter som er inneholdt i den eksisterende virksomheten. Det vil si at eksisterende produksjon forblir i sentrum av virksomheten, og ny produksjon oppstår basert på mulighetene som finnes i det utviklede markedet, teknologien som brukes eller i andre styrker ved selskapets funksjon. Slike evner kan for eksempel være evnene til det spesialiserte distribusjonssystemet som brukes;

2) den horisontale diversifiseringsstrategien innebærer å søke etter vekstmuligheter i det eksisterende markedet gjennom nye produkter som krever ny teknologi forskjellig fra den som brukes. Med denne strategien bør selskapet fokusere på produksjon av teknologisk urelaterte produkter som vil bruke selskapets eksisterende evner, for eksempel innen forsyningsfeltet. Siden det nye produktet må fokuseres på forbrukeren av hovedproduktet, må dets kvaliteter være komplementære til det allerede produserte produktet. En viktig betingelse for implementering av denne strategien er en foreløpig vurdering fra selskapets side av egen kompetanse i produksjon av et nytt produkt;

3) strategien for konglomeratdiversifisering er at selskapet ekspanderer gjennom produksjon av nye produkter som ikke er teknologisk relatert til de som allerede er produsert, som selges i nye markeder. Dette er en av de vanskeligste utviklingsstrategiene å implementere, siden dens vellykkede implementering avhenger av mange faktorer, spesielt kompetansen til eksisterende personell og spesielt ledere, sesongvariasjoner i markedets liv, tilgjengeligheten av de nødvendige pengemengdene, etc.

Innen turisme er det tre måter å diversifisere produksjonsaktiviteter på: konsentrisk, horisontal og vertikal (konglomerat).

Konsentrisk diversifisering innebærer vekst av et reisebyrå gjennom differensiering innenfor typen tjenester som selskapet spesialiserer seg på (tilbyr tilleggstjenester til kunder).

I verdenspraksis er vertikal (konglomerat) diversifisering vanlig, men det er bare mulig når en viss mengde kapital og omsetning er oppnådd.

Blant de spesielle tiltakene for å diversifisere reiselivsproduktet, kan følgende fremheves:

1. Utvikling av nye retninger (land). Hyppig skiftende mote for turistreiser, konkurransepress og ønsket om å utvide sin tilstedeværelse i markedet bestemmer beslutningen til et reisebyrå om å utvikle turer til nye land eller langs nye ruter.

2. De ovennevnte omstendighetene tvinger også reisebyråer til å vende seg til bruk av nye typer turisme, for eksempel buss og cruise, eksotiske og andre reiser

3. Av felles interesse for alle reiseselskaper er økningen i spesielle turistreiser i lavsesongen, da antall reiser langs tradisjonelle ruter og typer reiseliv reduseres kraftig. For disse formål er reiseselskapene tvunget til å utvikle høstens vinterdestinasjoner og tilsvarende typer turisme (turer for skiløpere, turer for å feire nyttår og jul, turer til tropiske land, festival og spesialiserte turer osv.).

Et eksempel på mulige alternativer for funksjonen til et betalings-tv-system i turistinnkvarteringsfasiliteter (hoteller)

Hvert alternativ har sine fordeler og ulemper. En meklingsavtale innebærer som regel ingen initial

kostnader ved kjøp av utstyr. Påfølgende kontantinntekter vil imidlertid være betydelig mindre enn ved uavhengig levering av TV-kringkastingstjenester.

Vi vil sette en treårsperiode for avtalenes midlertidige gyldighetsperiode – fra 2001 til 2003. Vi vil anta at det ikke blir endringer i beskatningen under driften av betal-fjernsynssystemet.

De første skattedataene er som følger:

Trafikantavgift - 1 %;

Overskuddsskatt på hovedaktiviteter - 35%;

Inntektsskatt på formidlingsvirksomhet er 43 %.

Det skal bemerkes at beskatning av hotellbedrifter som viser TV-programmer i rom via kabel-TV-systemer utføres med en inntektsskattesats på 35 %.

Evaluering av hotellprestasjoner etter avtale med selskapet. Grunnlaget for å sammenligne hvert av hotelldriftsalternativene er mengden netto kontantinntekt. Det kan defineres som differansen mellom den månedlige inntekten fra betalte TV-tjenester og mengden av månedlige utgifter som betales av hotellet for denne typen aktivitet.

Blant disse utgiftene i det første alternativet kan nevnes:

Betaling for selskapets tjenester for levering av TV-programmer og sikring av løpende arbeid;

Betaling av trafikantskatt, inntektsskatt, eiendomsskatt på kostnaden for kjøpt utstyr ($45.000).

Utgiftene under alternativet «formidler» kan kun omfatte betaling for trafikantskatt og inntektsskatt. Fordelingen av administrative og generelle utgifter er ikke tatt hensyn til i denne saken.

1. Hotellet aksepterer første versjon av kontrakten.

Samtidig bør det tas i betraktning at den presenterte versjonen av kontrakten med selskapet antar hotellets innledende kostnader for kjøp av utstyr til et beløp på 45 000 dollar, som tilsvarer et beløp på 1 258 600 den. enheter minus kreditt mva -209.767 den. enheter Det totale beløpet er 1 048 833 den. enheter Dette utstyret kjøpes som hotelleiendom, så påløpte avskrivninger reduserer skattepliktig fortjeneste. Det månedlige volumet av avskrivningsgebyrer vil være omtrent 10 900 den. enheter Utgifter til utstyr er inkludert i eiendomsskattegrunnlaget.

Eiendomsskattebeløpet gitt nedenfor er tredje del av den aritmetiske gjennomsnittlige skatteplikten for første kvartal 2001, 2002 og 2003.

Inntekt (ekskl. mva) - 200 000.

Betalte utgifter:

60% av selskapet - 120 000;

Veiavgift med en sats på 1% - 2 0О0;

Eiendomsskatt med en sats på 2 % - 1 502,8;

Inntektsskatt med en sats på 35 % - 22.959.

Beregning av skattepliktig overskudd:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 10 900 (utstyrsavskrivning) = 65 597,2.

Skattebeløp som skal betales:

65 597,2 * 0,35 - 22 959.

Total nettofortjeneste fra månedlig videosending:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 22 959 - 53 538,2 den. enheter

La oss anta at hotellet i tre år vil levere det avtalte volumet av tjenester månedlig. Følgelig vil den månedlige inntekten mottatt av hotellet forbli uendret over den analyserte treårsperioden.

Et sett med like vanlig inntekt i finansiell analyse kalles en livrente.

Under disse forutsetningene vil nåverdien av hele settet med månedlige betalinger (nåværende verdi av livrente A) bestemmes av følgende algoritme (med forbehold om månedlig rentepåløping):

Hvor Jeg - markedsrente på lån (for å ta hensyn til eksisterende produksjonsrisiko kan diskonteringsrenten økes med 0,5-1%).

I tillegg, etter treårsperioden, kan det kjøpte utstyret selges til et annet foretak. Det er svært sannsynlig at salgsprisen vil være ganske lav, for eksempel $7000.

Nåverdien av fremtidige 7 000 amerikanske dollar (210 000 rubler til en valutakurs på 30 rubler per 1 dollar) kan også bestemmes ved å diskontere:

1 460 557 - 1 048 833 + 127 890 = 539 614.

Denne indikatoren bestemmer netto kontantoverskuddet i dagens verdi som hotellet vil tjene over tre år, tatt i betraktning den første investeringen i kjøp av utstyr og salg av restene.

Gjennomførbarheten av hotellets deltakelse i leieavtalen under vilkårene under vurdering er den spesifiserte netto kontantstrømmen.

2. Alternativt alternativ Kontrakten fastsetter at hotellet, som kommisjonær for å tilby betalings-tv-systemet, vil motta 10 % av kostnadene for tjenester som tilbys gjestene (eksklusive skatter).

La oss bestemme netto kontantstrøm for denne kontraktsopsjonen. Inntekter fra formidlingsaktiviteter under kontrakten vil være per måned, den. enheter:

200 000-10% = 20 000.

Inntekt (ekskl. mva) - 20 000.

Betalte utgifter:

Veiavgift med en sats på 1% - 200;

Inntektsskatt med en sats på 43 % - 8 514:

(26 273 -262,7) -0,43 = 8 514.

Totalt nettoresultat (netto kontantinngang) for måneden, den. enheter:

20 000-200-8 514 = 11 286.

I tre år vil hotellet tilby et visst volum tjenester til den nåværende kostnaden.

Den nåværende verdien av hele settet med månedlige betalinger (den nåværende verdien av livrenten) vil bli bestemt av en lignende algoritme.

Diskonteringsrenten som benyttes vil være 18 % da det ikke er nødvendig å ta hensyn til risiko.

Gjennomførbarheten av hotellets deltakelse i leieavtalen under vilkårene under vurdering er det beregnede beløpet av netto kontantstrøm.

Dermed, fra et finansielt og økonomisk synspunkt, er det første alternativet mer lønnsomt for hotellet.

Samtidig gjør de vurderte inntektsbeløpene fra betal-TV (siden 2001) med en reduksjon i skatten på trafikanter til 1 % alternativet med leieavtale mer å foretrekke, noe som gir hotellet betydelig mer netto kontantinntekt over et tre år. periode. Dessuten endrer ikke selv en økning til 15 % av hotellets andel som mellommann den samlede vurderingen av alternativene som vurderes.

Sammenlignende data om netto kontantstrømmer avhengig av de første dataene er presentert i tabellen. 5.3, 5.4.

Tabell 5.3 Beløpet betalt av gjester er 200 000 rubler. per måned

Tabell 5.4 Inntekt fra videoscreening synker til 157 500 rubler. per måned

Eksempel på forretningsplan for produksjon av nye produkter (tjenester) i reiselivsnæringen

Sammendrag. Luftfartsteknologi brukes tradisjonelt for å løse nasjonale økonomiske problemer. Tilbyr en ny type tjeneste innen turisme - flyvninger med ultralette fly - motoriserte hangglider (SLA TIR) for en panoramautsikt fra turister av severdighetene og arkitektoniske ensembler i St. Petersburg og dens verdensberømte forsteder - Peterhof , Pushkin og Pavlovsk - har betydelige utsikter.

Prosjektet er planlagt gjennomført ved bruk av langsiktig lån til kjøp av anleggsmidler for en periode på tre år. For å kjøpe nødvendig utstyr og maskiner trenger du omtrent 300 000 rubler. Organiseringen av dette prosjektet innebærer dannelse av en passende struktur, tilgjengeligheten av luftfartsutstyr, et TIR-lagerrom (3x2,5x6 m) og en plattform (100x20 m) for flyreiser. Industrilokaler og kontorlokaler er planlagt leid.

generelle egenskaper bedrifter og produkter.

1. Type aktivitet - produksjon av flygninger på ultralette fly - motoriserte hangglider (SLA TIR) innen reiselivstjenester.

2. Bedriftens oppgave er å tilfredsstille behovene til reiselivsmarkedet fullt ut gjennom differensiering av reiselivstjenester.

3. Foretakets mål:

Organisering av flyvninger og drift av TIR-fly for å sikre den mest fullstendige tilfredsstillelsen av behovene til turistmarkedet;

Introduksjon av kunnskap i produksjonsprosessen til reiseselskaper som leverer tjenester;

Å gå inn i og konsolidere markedet med en ny type tjenester.

4. Ledelse: prosjektledere har kvalifikasjoner og arbeidserfaring tilsvarende sine oppgaver, spesialisert høyere utdanning og praktisk erfaring i lederstillinger.

5. Tjenester. Et karakteristisk trekk ved tjenestene som tilbys er at i det inngående reiselivsmarkedet og blant forbrukere med høye og middels inntektsnivåer vil bedriften ikke ha problemer med konkurranse, i hvert fall i nær fremtid. De eksisterende potensielle konkurrentene er små private selskaper CJSC Aero og Deimos, som hovedsakelig driver med reparasjon av motorhengeglidere av egen produksjon og landbruksarbeid på disse flyene.

Avgrenset økonomiske resultater virksomheten til et foretak er fortjeneste eller tap:

P6 = Pr + P„. p + P inn,

hvor P b - balanseoverskudd eller tap;

P r - resultat fra produktsalg;

P p. r - resultat fra annet salg;

P vn - inntekter og utgifter fra ikke-driftsmessig drift.

Driftseffektiviteten til en virksomhet, uavhengig av dens typer aktiviteter og eierformer, bestemmes av dens evne til å generere overskudd som det endelige økonomiske resultatet av arbeidet. I markedsforhold er profitt den viktigste faktoren som stimulerer gründeraktivitet. Det skaper en mulighet til å utvide aktiviteter, møte de sosiale og materielle behovene til teammedlemmer, og er hovedkilden til budsjettdannelse. Overskudd brukes til å tilbakebetale foretakets gjeldsforpliktelser til banker og investorer.

Indikatorer for lønnsomhet eller lønnsomhet er en del av begrepet "effektivitet". I henhold til "Profit and Loss Statement" kan du analysere dynamikken i lønnsomheten ved salg, lønnsomheten i rapporteringsperioden, og også bestemme påvirkningen av faktorer på endringer i disse indikatorene.

Avkastning på salg(i?i) er forholdet mellom mengden fortjeneste fra salg og volum solgte produkter(ELLER)

hvor B er salgsinntekter;

C - kostnad;

KR - kommersielle utgifter;

UR - forvaltningsutgifter.

Fra denne faktormodellen følger det at lønnsomheten ved salg påvirkes av de samme faktorene som påvirker fortjenesten fra salg. For å bestemme hvordan hver faktor påvirket lønnsomheten av salget, er det nødvendig å beregne:

1. Virkningen av endringer i salgsinntekter påR IB

hvor Bi og B o er rapporteringen og grunnverdien av salgsinntekter;

Ci og C o - rapportering og basiskostnad;

KR 1 og Kro - rapportering og grunnleggende forretningsutgifter;

UR 1 UR - forvaltningsutgifter i rapporterings- og basisperioder.

2. Virkningen av endringer i salgskostnader påR 1 .

3. Virkning av endringer i virksomhetens utgifter påR 1 .

4. Virkningen av endringer i forvaltningskostnader påR 1 .

Den totale påvirkningen av faktorer er:

Lønnsomhet av aktiviteter bedrifter (R 2 ) i rapporteringsperioden beregnes som forholdet mellom rapporteringsperiodens overskudd (Pb) og salgsinntekter (V).

Avhandling: Prosjekt med tiltak for å diversifisere tjenester ved å bruke eksempelet til reisebyrået Atlant-Tour LLC (82 sider). Utvikling av nye retninger i reiselivet Liste over brukt litteratur

Introduksjon

Kapittel 1. Essensen av diversifisering av reiselivsaktiviteter

1.1 Organisering av tilleggstjenester for turister

1.2 Grunnleggende teknologi for å administrere turisttjenesteprosessen

1.3 Måter å effektivisere reiseselskapene på

Kapittel 2. Parken del av diversifiseringen av reiselivsaktiviteter

2.1. Strategiske mål for utvikling av reiselivsprodukter i Nordvest-regionen

2.2. Kostnad for turistprodukt

2.3 Mulighet for å betjene et betal-tv-system i turistovernatting (hoteller)

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Introduksjon

Kapittel 1. Essensen av diversifisering av reiselivsaktiviteter

1.1 Organisering av tilleggstjenester for turister

1.2 Grunnleggende teknologi for å administrere turisttjenesteprosessen

1.3 Måter å effektivisere reiseselskapene på

Kapittel 2. Parken del av diversifiseringen av reiselivsaktiviteter

2.1. Strategiske mål for utvikling av reiselivsprodukter i Nordvestregionen

2.2. Kostnad for turistprodukt

2.3 Mulighet for å betjene et betal-tv-system i turistovernatting (hoteller)

Konklusjon

Liste over brukt litteratur

Forelesningskurs Av Ledelse turist byråer

Utviklingsstrategier turist virksomhet basert på nye teknologier

Strategisk ledelse (18)

Vi anbefaler andre artikler