dom Pożyczki Praca dyplomowa: Projekt działań mających na celu dywersyfikację usług na przykładzie biura podróży Atlant-Tour LLC (82 strony). Rozwój nowych kierunków w turystyce. Spis wykorzystanej literatury

Praca dyplomowa: Projekt działań mających na celu dywersyfikację usług na przykładzie biura podróży Atlant-Tour LLC (82 strony). Rozwój nowych kierunków w turystyce. Spis wykorzystanej literatury

UDC 330 (075,8)

KRYTERIA DYWERSYFIKACJI KOMPLEKSÓW HOTELOWYCH I TURYSTYCZNYCH

Rosyjska Międzynarodowa Akademia Turystyki w Chimkach

e-mail: [e-mail chroniony]

ON. DYADKOW

Zarysowano problematykę dywersyfikacji działalności gospodarczej organizacji kompleksu hotelowo-turystycznego, która będąc mechanizmem eliminowania rozbieżności pomiędzy redystrybucją a reprodukcją zasobów, wyznacza kierunki restrukturyzacji gospodarczej. Artykuł ujawnia problemy zrównoważony rozwój przedsiębiorstw kompleksu hotelowo-turystycznego oraz proponowane sposoby ich rozwiązania w oparciu o strategię dywersyfikacji, która polega na przeprojektowaniu przedsiębiorstwa w oparciu o redystrybucję i racjonalizację wykorzystania zasobów oraz zapewnieniu znaczących korzyści ekonomicznych zdywersyfikowanym przedsiębiorstwom. W oparciu o cele i motywy dywersyfikacji działalności biznesowej organizacji kompleksu hotelowo-turystycznego określono kryteria dywersyfikacji.

Słowa kluczowe: kryteria dywersyfikacji, dywersyfikacja, organizacja, kompleks hotelowo-turystyczny, przedsiębiorczość, synergia, reengineering, zgodność strategiczna, konkurencyjność, efekt synergiczny, zarządzanie, zewnętrzne otoczenie biznesowe, zasoby, przemysł.

W warunkach gospodarka rynkowa Rozwój przedsiębiorstwa zależy od zrozumienia celowości właściciela firmy. Jednym ze sposobów na rozwój biznesu w Rosyjska gospodarka było utworzenie zróżnicowanych przedsiębiorstw. Według kierownika projektu TACIS, Paolo Borzatto, „istotą... łączenia różnych przedsiębiorstw jest to, że powstaje między nimi tak zwana synergia, czyli zwiększone wzajemne działanie”. Jednak planowanie korporacyjne, będące narzędziem strategii korporacyjnej i jednym z najważniejszych narzędzi zarządzania, w Rosji… „jest obecnie praktycznie nieobecne”1.

Na etapie przechodzenia gospodarki krajowej do stosunków rynkowych szczególną uwagę i badania zaczęły przyciągać kwestie dywersyfikacji produkcji. Strategia dywersyfikacji stała się istotna ze względu na wzrost stopnia swobody gospodarczej przedsiębiorstw, rozwój konkurencji, a także rozwój procesu konwersji kompleksu wojskowo-przemysłowego. Wiele rosyjskich przedsiębiorstw działających w różnych branżach zaczęło wybierać strategię dywersyfikacji, realizując różne cele: od zwykłej chęci przetrwania po generowanie dodatkowego zysku.

Ostatnio dość dużo uwagi poświęcono cechom procesu dywersyfikacji produkcji w przedsiębiorstwach przemysłowych, ale ekonomiczne, społeczne i technologiczne aspekty zjawiska „dywersyfikacji” dla przedsiębiorstw hotelarskich i turystycznych krajowego teoria ekonomiczna niedostatecznie zbadany. Przeszkodami w dywersyfikacji krajowej przedsiębiorczości są:

niedorozwój teoretycznych podstaw procesu dywersyfikacji; niedoskonałość ramy prawne;

niedorozwój instytucji zbiorowego inwestowania; niepewność warunków międzybranżowych przepływów kapitału; nieprzejrzystość rynku; Opóźnienie informacyjne Rosji.

1 AG Gryaznova, A.Yu. Yudanow. Mikroekonomia: podejście praktyczne. M.: KNORUS,

Czynniki te niewątpliwie spowalniają proces rozwoju gospodarczego w kierunku dywersyfikacji. Proces dywersyfikacji dotknął już jednak przedsiębiorstwa różnych sektorów gospodarki.

Dywersyfikacja produkcji polega na przeprojektowaniu przedsiębiorstwa w oparciu o redystrybucję i racjonalizację wykorzystania zasobów związanych z produkcją dóbr wcześniej nieprodukowanych; niewykorzystane wcześniej technologie produkcji, zarządzania i przedsiębiorczości; rozwój nowych rynków. Dywersyfikacja działalności gospodarczej, będąc mechanizmem niwelowania rozbieżności pomiędzy redystrybucją a reprodukcją zasobów, realizuje różnorodne cele i wyznacza kierunki restrukturyzacji gospodarczej.

Proces poszerzania zakresu działalności objął wiele sektorów gospodarki: hutnictwo, przemysł naftowy, gazowy, chemiczny. Organizacje kompleksu hotelowo-turystycznego również zwróciły się ku tej strategii.

Organizacje kompleksu hotelowo-turystycznego oznaczają przedsiębiorstwa związane ze sferą działalności hotelarsko-turystycznej, przede wszystkim są to przedsiębiorstwa hotelarsko-turystyczne wszelkich form własności, kierunków i skali działalności, a także branżę gastronomiczną, oddziały itp., bezpośrednio związane z branżą turystyczną i hotelarstwem.

Obecnie sektor turystyczny zajmuje coraz silniejszą pozycję wraz z wieloma zaawansowanymi sektorami gospodarki światowej i jest jedną z najdynamiczniej rozwijających się form międzynarodowego handlu usługami. Według najnowszych badań Światowej Rady ds. Podróży i Turystyki rosyjski przemysł turystyczny wraz ze swoimi koproducentami wytworzył w 2006 roku 66,3 miliarda dolarów produktu krajowego brutto, co stanowi 7,8% całkowitego PKB. Zapewnia 6,6% miejsc pracy, w inwestycje zainwestowano 21,1 miliarda dolarów, co stanowi 12,1% wszystkich inwestycji kapitałowych w kraju.

Jednak w nowoczesne warunki zmiany w systemie gospodarczym i politycznym kraju, a także szereg problemów, takich jak:

brak przepisów ustawowych i wykonawczych, programów wspierających przedsiębiorczość w branży turystycznej i rozwój turystyki w regionie;

brak marketingu branży turystycznej w regionie nie pozwala na pełną informację o potrzebach potencjalnych klientów w zakresie usług, cenach światowych i krajowych, a także nie daje możliwości wyrobienia sobie perspektywy rozwój strategiczny kompleks hotelowo-turystyczny regionu;

brak ogólnej strategii rozwoju kompleksu hotelowo-turystycznego peryferyjnych regionów Rosji, co nie pozwala na efektywne wykorzystanie jego potencjału w rozwoju regionu jako ośrodka turystycznego;

niewystarczające uzasadnienie projektów inwestycyjnych dotyczących odbudowy, budowy i rozwoju regionalnego kompleksu hotelowego prowadzi do braku zainteresowania Polityka publiczna we wspieraniu turystyki w tych regionach;

wysokie koszty pozyskania i wykorzystania inwestycji kapitałowych prowadzą do wysokich kosztów obiektów kompleksu hotelowo-turystycznego, powodując niskie zwroty z inwestycji i niewielkie zyski dla inwestorów;

słaby system kadrowy w branży hotelarskiej i turystycznej prowadzi do dużej luki w poziomie wykształcenia różnych usług przedsiębiorstw hotelarskich i turystycznych;

stwarzało jednocześnie duże możliwości, jak i poważne zagrożenia dla trwałości rozwoju i istnienia przedsiębiorstw kompleksu hotelowo-turystycznego, wprowadzając znaczną niepewność w ich funkcjonowaniu.

W związku z tym istnieje potrzeba głębszego i bardziej wszechstronnego badania wieloaspektowego Polityka ekonomiczna mające na celu zarządzanie konkurencyjnością organizacji kompleksu hotelowo-turystycznego. Strategia dywersyfikacji przyczyni się do osiągnięcia wysokiego i zrównoważonego tempa wzrostu działalności przedsiębiorstwa kompleksu hotelowo-turystycznego oraz zwiększenia jego konkurencyjności.

Podstawą dywersyfikacji organizacji w kompleksie hotelowo-turystycznym jest tzw. komponent portfela, który charakteryzuje się tym, w jaki sposób zdywersyfikowana organizacja wzmacnia swoje pozycje biznesowe w różnych obszarach produkcji towarów i usług, a także działania i podejścia mające na celu na zwiększaniu efektywności przedsiębiorstw, w które przedsiębiorstwo się zdywersyfikowało. Zatem zdywersyfikowana firma to zbiór różnych strategicznych obszarów biznesowych, z których każdy ma swoje możliwości przyszłego wzrostu, poprawy rentowności lub wymaga określonego podejścia konkurencyjnego. Strategia portfelowa definiuje kombinacje różnych strategicznych obszarów biznesowych, w których firma będzie dążyć do osiągnięcia swoich celów. Strategia konkurencyjności określa różne podejścia, w jakich firma będzie działać w każdym obszarze strategicznym.

VA Kvartalnov jako pierwszy podszedł do badania zróżnicowanych przedsiębiorstw działających w systemie turystyki i transportu, gdzie technologie, sprzęt, działalność funkcjonalną i kanały sprzedaży można rozpatrywać oddzielnie, co prowadzi do obniżenia kosztów operacyjnych dzięki efektowi skali. Korzyści skali występują wtedy, gdy możliwe staje się obniżenie kosztów zarządzania odrębnymi obszarami działalności poprzez zarządzanie scentralizowane i zmniejszenie kosztów w dowolnym ogniwie procesu turystycznego dzięki istniejącym powiązaniom wewnętrznym2.

Dopasowanie strategiczne pomiędzy powiązanymi relacjami stwarza potencjał przewagi konkurencyjnej poprzez:

a) niższe koszty turystyki;

b) skuteczny transfer podstawowych umiejętności i doświadczenia, cech technologicznych, know-how w zakresie zarządzania z jednego obszaru działalności do drugiego;

c) możliwość używania wspólnego znaku towarowego.

Zdywersyfikowana firma, która wykorzystuje wewnętrzne relacje pomiędzy firmami o podobnej działalności i wykorzystuje dopasowanie strategiczne, osiągnie większe synergie.

Zdywersyfikowane firmy stały się jedną z głównych instytucji współczesnej gospodarki rynkowej. Dodatkowymi źródłami wzrostu efektywności wykorzystania zasobów w porównaniu do źródeł firm wysokospecjalistycznych są tutaj:

synergia, tj. efekt interakcji pomiędzy różnymi działami produktowymi przedsiębiorstwa i współdzielenia zasobów;

możliwość optymalnego połączenia wytwarzanych produktów i obsługiwanych przez nie rynków, biorąc pod uwagę dynamikę popytu i stopień nowości produktu.

Strategia dywersyfikacji opiera się na przewagach ekonomicznych przedsiębiorstwa, wyrażających się m.in. w ograniczaniu wpływu czynników kryzysowych i łagodzeniu ich skutków: okresów dekoniunktury w gospodarce rynkowej, nadprodukcji, zwiększonej konkurencji itp. Zdywersyfikowane przedsiębiorstwa charakteryzują się szeregiem przewag w stosunku do firm jednoprofilowych, co przyczynia się do osiągnięcia celów. Przedstawmy schematycznie korzyści ekonomiczne przedsiębiorstwa wielobranżowego (rys. 1).

Aby stworzyć podstawę do strategicznej poprawy ogólnych wyników, przedsiębiorstwo musi jasno określić cel dywersyfikacji i to właśnie ten cel stanowi podstawę zarządzania procesem dywersyfikacji. Strategia dywersyfikacji przedsiębiorstw kompleksu hotelowo-turystycznego zdaniem autorów powinna realizować pięć głównych grup celów.

1. Rozwój firmy. Jeżeli rynek dla głównego produktu staje się nieatrakcyjny ze względu na nasycenie i dużą konkurencję, zapada decyzja o wejściu w inny obszar działalności w celu rozwoju firmy.

2. Redukcja ryzyka. Wraz z rozwojem firmy kolejnym celem dywersyfikacji jest redukcja ryzyka. Ryzyko działalności wyspecjalizowanej firmy może zostać zmniejszone w przypadku dywersyfikacji działalności na obszary mające niewielki związek z jej podstawową działalnością.

2 Kvartalnov V.A. Teoria i praktyka turystyki: Podręcznik. M.: Finanse i Statystyka, 2003,

Noe. Tym samym, jeżeli główne produkty firmy charakteryzują się dużą podatnością na sezonowość lub pogorszenie koniunktury na rynku, wejście na nowe rynki stanowi szansę na złagodzenie ewentualnych pogorszeń koniunktury.

3. Tworzenie przewag konkurencyjnych. Przedsiębiorstwa w ramach strategii dywersyfikacji mogą wzmacniać swoją pozycję konkurencyjną poprzez łączenie różnych technologii.

4. Zwiększona rentowność. Za pomocą strategii dywersyfikacji często osiąga się taki cel, jak zwiększenie rentowności przedsiębiorstwa. Rentowność zależy w szczególności od efektywności wykorzystania zasobów przedsiębiorstwa. W wyniku dywersyfikacji można efektywniej wykorzystać nieefektywnie zainwestowane lub obficie dostępne zasoby materialne i niematerialne. Dywersyfikacja może również pozwolić przedsiębiorstwom na wykorzystanie niewykorzystanych mocy produkcyjnych, a w konsekwencji zwiększyć zwrot z powiązanego kapitału.

Ujednolicenie przepływów pieniężnych

Ograniczanie ryzyka biznesowego

Łagodzenie kryzysy gospodarcze

Redukcja kosztów

Zmniejszenie zależności od warunków rynkowych

Korzyści ekonomiczne!%

dywersyfikacja

Poprawa wyników finansowych przedsiębiorstwa

Wymiana technologii

Wzmocnienie pozycji konkurencyjnej

Ryż. 1. Korzyści ekonomiczne dywersyfikacji

5. Cele społeczne. Społeczne cele dywersyfikacji służą zachowaniu miejsc pracy w przypadku, gdy na produkty głównej produkcji nie będzie popytu.

Po podjęciu decyzji o dywersyfikacji konieczne jest wybranie konkretnej strategii jej realizacji. Sposobów przejścia od wąskiej specjalizacji do dywersyfikacji jest sporo, jednak w odniesieniu do różnych opcji dywersyfikacji jako główne kryterium klasyfikacji można zastosować kryterium uzyskania efektu synergistycznego przy stosowaniu strategii dywersyfikacji. Zgodnie z tym kryterium można wyróżnić dwa główne typy dywersyfikacji: dywersyfikację synergistyczną i dywersyfikację konglomeratową.

Dywersyfikacja synergistyczna opiera się na założeniu, że dywersyfikację należy osiągnąć poprzez przeniesienie firmy poza tradycyjny łańcuch przemysłowy w poszukiwaniu nowych działań, które uzupełniają istniejące pod względem technologicznym lub komercyjnym, aby osiągnąć efekty synergiczne. Zgodnie z celem przynoszącym efekt synergistyczny, dywersyfikacja synergiczna dzieli się na trzy kierunki:

1) koncentrując się na istniejących potrzebach przy zmianie technologii, stosuje się strategię koncentrycznej dywersyfikacji;

2) koncentrując się na istniejącym technologicznym sposobie produkcji, stosuje się strategię dywersyfikacji horyzontalnej;

3) koncentrując się na uzyskaniu efektu synergii z zastosowania technologii poprzedzających lub następujących po istniejącym cyklu produkcyjnym, stosuje się strategię dywersyfikacji pionowej (integracji).

Dywersyfikacja konglomeratowa, wyrażająca się przejściem firmy w obszar niezwiązany z bieżącą działalnością firmy, z nowymi technologiami i potrzebami rynku, nie podlega dalszej klasyfikacji. Główną zasadą, na której opiera się decyzja organizacji kompleksu hotelowo-turystycznego o dywersyfikacji konglomeratowej, jest to, że każdy biznes, który można przejąć na korzystne warunki i ma dobre perspektywy zysku, stanowi opłacalny kierunek dywersyfikacji. Jednocześnie kierownictwo spółki nie daje żadnych wskazówek dotyczących poszukiwania strategicznej spójności pomiędzy jej biznesem a pozostałymi obszarami działalności.

To, jaki rodzaj dywersyfikacji wybierze firma, w dużej mierze zależy od specyfiki samej firmy, a przede wszystkim od jej celów. Jeśli firma stawia sobie cele takie jak zdobycie i utrzymanie udziału w rynku, zajęcie pozycji lidera technologicznego, kreowanie określonego wizerunku w oczach opinii publicznej, przywództwo kosztowe, wówczas częściej stosuje się strategię dywersyfikacji synergicznej. Jeśli firma dąży do celu finansowego, jakim jest zysk, to częściej sięga po dywersyfikację o charakterze konglomeratowym.

W miarę rozwoju firmy zmieniają się priorytety jej celów. Kiedy firma znajduje się na poziomie przetrwania, głównym celem firmy jest osiągnięcie zysku, dlatego firma ucieka się do dywersyfikacji konglomeracyjnej w celu jak najszybszego zwiększenia swojego kapitału w celu uzyskania maksymalnych zysków. Z biegiem czasu wzrost kapitału powoduje, że cele przedsiębiorstw stopniowo przesuwają się od maksymalizacji zysków do stabilności gospodarczej i stabilność finansowa, a następnie podbój innych rynków i celów społecznych, co znajduje odzwierciedlenie w przejściu do dywersyfikacji synergicznej.

Wydaje się jednak, że pomimo bezsprzeczności wielu wniosków różnych badaczy na temat konieczności dywersyfikacji, przyczyny dywersyfikacji produkcji są bardziej złożone i zróżnicowane. Podkreślmy czynniki, które stanowią motywację dywersyfikacji działalności biznesowej organizacji kompleksu hotelowo-turystycznego:

1) cele aparatu administracyjnego spółki;

2) dynamika otoczenia biznesowego;

3) potencjał zasobów firmy.

Czynniki te wyznaczają odpowiednio trzy kryteria dywersyfikacji3 (rys. 2):

1) kryterium atrakcyjności;

2) kryterium „kosztu wejścia”;

3) kryterium świadczeń dodatkowych.

Ryż. 2. Kryteria dywersyfikacji

3 Michael E. Porter, „Od przewagi konkurencyjnej do strategii korporacyjnej”, Harvard Business Review, maj-czerwiec 1987, s. 3. 46-49.

Kryterium atrakcyjności oznacza, że branża wybrana do dywersyfikacji musi być wystarczająco atrakcyjna z punktu widzenia uzyskania wysokich zwrotów z zainwestowanego kapitału. Jednocześnie głównym wyznacznikiem kryterium atrakcyjności jest długoterminowa rentowność, a nie stopy wzrostu czy koncepcja supersprzedaży produktu, które jedynie pośrednio charakteryzują atrakcyjność branży. Obejmuje to także koncepcję tworzenia wartości dla akcjonariuszy właścicieli przedsiębiorstwa. Oznacza to, że aby poprawić zwrot z akcji, przedsiębiorstwo dywersyfikujące musi przenieść się do obszarów działalności, w których może osiągać lepsze wyniki ogólne kierownictwo niż jako niezależne przedsiębiorstwa. Oznacza to, że zwrot z akcji nie powstaje w wyniku dywersyfikacji, chyba że istnieją synergie, w których powiązane spółki funkcjonują lepiej jako elementy jednej firmy niż jako niezależne przedsiębiorstwa.

Kryterium kosztu wejścia oznacza, że koszty wejścia do nowej branży nie powinny być na tyle wysokie, aby zachwiać płynnością przedsiębiorstwa i postawić pod znakiem zapytania trwałość jego potencjału.

Rozpatrując ten problem w swoim modelu „pięciu sił konkurencji” M. Porter zauważył, że bariery wejścia dla nowych przedsiębiorstw wchodzących na atrakcyjne branże są zawsze bardzo wysokie, czy to zakup istniejącego przedsiębiorstwa, czy utworzenie nowego „od zadrapanie." Jednocześnie zawsze istnieje duże ryzyko całkowitego niepowodzenia działań dywersyfikacyjnych i uzyskania raczej nieopłacalnej niż rentownej produkcji.

Tabela 1

Możliwe działania w zakresie dywersyfikacji produkcji

Kryterium Ograniczenia Działania w zakresie dywersyfikacji

Zasoby dotyczące celów Środowisko Gotowość do 1weryfikacji

Cele Środowisko Zasoby Gotowość do dywersyfikacji

Cele dotyczące zasobów środowiska Pozostaje na tym samym stanowisku

Rozważmy możliwe zróżnicowane sytuacje.

Dostosowanie. Cały istniejący personel i sprzęt muszą zostać wykorzystane do dalszego urzeczywistniania szerokiej gamy produktów i usług.

Ekspansja (ekspansja). Firma dąży do wzmocnienia swoich działań (cel ofensywny) poprzez pełną realizację swojego know-how (spójność).

Wchłanianie. Firma zajmująca się określoną branżą jest przejmowana w drodze przejęcia za gotówkę, akcje lub kombinację obu. Podstawowe funkcje korporacyjne rozciągają się zarówno na nowy oddział, jak i doświadczenie zarządcze przejmowanego przedsiębiorstwa, funkcjonującego jako całość, oraz na nowo powstałe przedsiębiorstwo.

Połączenie. Stowarzyszenie firm o mniej więcej równej wielkości i rodzaju działalności.

Łączący. Zainteresowanie spółką, które objawia się bezpośrednim udziałem lub kontrolą nad inną spółką, niemniej jednak spółka przejmująca nadal funkcjonuje jako niezależna struktura.

Inwestycje. Firma musi wydobyć określone korzyści z procesu zaangażowania zasobów materialnych, talentów organizacyjnych, patentów technicznych i innych różnorodnych zasobów.

Wsparcie. Wspieranie dostawcy lub nabywcy w zmianie dywersyfikacji lub rozszerzeniu działalności. Ogólnie rzecz biorąc, potrzeby nabywców w sektorze produkcyjnym można scharakteryzować jako istotny czynnik przyczyniający się do dywersyfikacji.

Zastosowanie. Jest to strategia ofensywna, nastawiona na wysokie wyniki ekonomiczne. Przykładem jest dywersyfikacja spółki TaMshcheg w kierunku sektora hotelarskiego wysokiej klasy.

Krzepnięcie. Strategia defensywna mająca na celu znalezienie nowego kierunku rozwoju.

Ponieważ każda zróżnicowana sytuacja ma inne aspekty, możliwe są kombinacje powyższych metod.

Zatem dywersyfikacja działalności biznesowej organizacji kompleksu hotelowo-turystycznego może zapewnić jej znaczące przewagi konkurencyjne, które przejawiają się efektem synergii, zdolnością do szybkiego dostosowywania się w zależności od zmian warunków biznesowych, co jest szczególnie ważne w okresie reform oraz brak stabilnych ram prawno-podatkowych niezbędnych do pomyślnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Ponadto, w wyniku dywersyfikacji działalności, gromadzi się niezbędny do inwestycji kapitał finansowy, którego w Rosji w okresie reform brakowało, i można odpowiednio konkurować z dużymi firmy zagraniczne i korporacji na rynku krajowym i światowym.

CYTTERIA DYWERSYFIKACJI KOMPLEKSÓW HOTELO-TURYSTYCZNYCH

Rosyjska Międzynarodowa Akademia Turystyki, Himki City, e-mail: [e-mail chroniony]

Zagadnienia dywersyfikacji stawiane są działalności gospodarczej organizacji w kompleksie hotelowo-turystycznym, co stanowi mechanizm eliminacji rozbieżności pomiędzy redystrybucją a reprodukcją zasobów oraz określa tendencje restrukturyzacyjne w gospodarce. W artykule ukazano problemy stabilnego rozwoju biznesu w kompleksie hotelowo-turystycznym oraz zasugerowano sposoby ich podejmowania w oparciu o dywersyfikację strategii, która zakłada reengineering biznesu w oparciu o redystrybucję i racjonalizację wykorzystanie zasobów i zapewnienie znaczących korzyści ekonomicznych biznesu w celu dywersyfikacji. Kryteria dywersyfikacji ustalane są na podstawie celów i motywów dywersyfikacji działalności przedsiębiorczej organizacji w kompleksie hotelowo-turystycznym.

Słowa kluczowe: kryteria dywersyfikacji, dywersyfikacja, organizacja, kompleks hotelowo-turystyczny, działalność przedsiębiorcza, synergia, reengineering, zgodność strategiczna, zdolność konkurencyjna, efekt synergii, zarządzanie, zewnętrzne otoczenie biznesowe, zasoby, branża.

Wstęp

W zespole funkcji zarządzania turystyką wiodące miejsce zajmuje zarządzanie procesem obsługi turystów. Realizacji tej funkcji należy poświęcić wiele uwagi ze względu na jej duże znaczenie w zapewnieniu rozwoju biura podróży i podniesieniu efektywności jego działalności.

Zapewnienie wysokiego poziomu obsługi turystów jest jednym z najskuteczniejszych sposobów udziału przedsiębiorstw w konkurencji na rynku konsumenckim i kształtowania jego przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie procesem obsługi turystów uważane jest za złożony zbiór decyzji opracowanych przez menedżerów z uwzględnieniem pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku konsumenckim, etapu jego cyklu życia, istniejącego potencjału pracy, materiałów i zasoby finansowe. Ten zestaw decyzji zarządczych jest jednym z głównych mechanizmów, dzięki którym biuro podróży może zagospodarować wybraną niszę rynkową.

Trafność obranego tematu polegała na zarządzaniu procesem obsługi, który nierozerwalnie wiąże się z zarządzaniem najważniejszymi wskaźniki ekonomiczne działalności przedsiębiorstwa, znacząco wpływając na jego działalność kondycja finansowa. Skuteczność tego zarządzania wpływa bezpośrednio na wielkość sprzedaży, wysokość przychodów i zysków biura podróży, a co za tym idzie na możliwości finansowego wsparcia jego przyszłego rozwoju.

Celem pracy jest opisanie istoty dywersyfikacji działalności turystycznej oraz napisanie części praktycznej na ten temat.

Przedmiotem był materiał legislacyjny oraz konkretne biuro podróży, na przykładzie którego została napisana część praktyczna.

Rozdział 1. Istota dywersyfikacji działalności turystycznej

1.1 Organizacja usług dodatkowych dla turystów

Istotnym elementem systemu usług turystycznych jest stosowany sposób sprzedaży usług. Wskaźnik ten nie tylko określa rodzaj biura podróży, ale także określa zawartość wszystkich głównych i znacznej części pomocniczych procesów technologicznych. Dla turystów w dużej mierze decyduje o ilości spędzonego czasu i wygodzie zakupu szeregu usług (produktów turystycznych).

Przez metodę sprzedaży rozumie się zestaw technik wykonywania wszystkich głównych operacji związanych ze sprzedażą bezpośrednią wycieczek konsumentom w biurze podróży.

Wszystkie dodatkowe usługi świadczone turystom można podzielić na następujące grupy.

1. Usługi świadczone klientom w procesie zakupu produktów turystycznych. Usługi te mają na celu zapewnienie konsumentom możliwości sprawniejszej realizacji procesu selekcji, selekcji i płatności za produkty turystyczne.

2. Usługi świadczone klientom w procesie ich przyjmowania i obsługi. Usługi te są z reguły powiązane z określonym rodzajem usług, z których korzystają turyści podczas danej wycieczki. Wiele biur podróży przypisuje najważniejszą rolę organizacji usług dodatkowych, polityce przyjmowania i obsługi turystów.

3. Usługi niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą konkretnych wycieczek.

Choć nie są one związane z realizacją konkretnych wycieczek, stwarzają jednak bardziej komfortowe warunki procesu obsługi turystów.

Oprócz charakterystyki funkcjonalnej usługi dodatkowe świadczone klientom podczas wycieczek dzieli się je również na płatne i bezpłatne. Wszystkie rodzaje usług dodatkowych wymagają pewnych kosztów pracy, zasobów materialnych i finansowych, to znaczy mają określony koszt. Jednakże koszty organizacji poszczególnych usług rekompensowane są odpowiednim wzrostem obrotów produktami turystycznymi, a co za tym idzie dodatkowymi dochodami z działalności turystycznej. Biuro podróży może świadczyć takie usługi bezpłatnie. Dodatkowo koszty poszczególnych usług mogą być wliczone w cenę sprzedawanych wycieczek, stwarzając pozory świadczenia ich klientom bezpłatnie. Praktyka ta może zostać ograniczona, gdyż wzrost cen sprzedawanych wycieczek znacząco osłabia pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa turystycznego na rynku konsumenckim. Drogie usługi powinny być świadczone turystom wyłącznie za wynagrodzeniem, aby generować dodatkowy dochód dla przedsiębiorstwa turystycznego (tabela 1).

Tabela 1

Przybliżony zakres usług dodatkowych świadczonych konsumentom w przedsiębiorstwach turystycznych

I. Związane ze sprzedażą określonych usług		II. Niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą konkretnych usług
A. Usługi świadczone w procesie sprzedaży wycieczek	B. Dokonywane w procesie przyjmowania i obsługi turystów	1. Organizacja pokoju dziecięcego
1. Przyjmowanie zamówień przedsprzedażowych na wycieczki dostępne w sprzedaży	1. Pouczenie o zasadach zachowania i środkach bezpieczeństwa na trasach.	2. Organizacja kiosków aptecznych
2. Przyjmowanie zamówień w przedsprzedaży na wycieczki, które nie są objęte promocją	2. Wdrażanie gwarancji jakości usług	3. Organizacja wypożyczeń kaset wideo
3. Płatność za wycieczki progresywnymi metodami płatności	3. Wymiana elementów usługi na uczciwe żądanie Klienta	4. Montaż fotobudek
4. Konsultacje ze specjalistami biura podróży	4. Wdrożenie wypłaty odszkodowań Klientowi w okresie gwarancyjnym	5. Obsługa pasażerów
5. Organizacja pokazów wideo proponowanych wycieczek	5. Organizacja kantorów wymiany walut	6. Usługi pracowni i biura drobnych napraw
	6. Organizacja przechowalni rzeczy osobistych	7. Grawerowanie towarów i pamiątek
7. Wydłużenie godzin pracy biur podróży w sezonie turystycznym	7. Organizacja punktów informacji miejskiej	8. Wymiana baterii
8. Oferowanie klientom kawy i napojów	8. Opakowanie prezentowe zakupionego towaru itp.	9. Wywoływanie zdjęć filmowych i drukowych
9. Organizacja parkingu w biurze podróży		10. Organizacja budek telefonicznych itp.
10. Wezwanie taksówki dla klienta
11. Dostawa pakietów wycieczek w gotówce itp.

1.2 Podstawy technologii zarządzania procesem obsługi turystycznej

Należy także zwrócić uwagę na fakt, że wysoki poziom obsługi turystów i uzyskany odpowiedni wizerunek przedsiębiorstwa w tym obszarze na rynku konsumenckim tworzy wysoki rozmiar jego wartości firmy, a co za tym idzie, zwiększa wartość rynkową obiektu przedsiębiorstwa ze względu na wartości niematerialne i prawne.

Wreszcie należy wziąć pod uwagę, że zapewnienie odpowiedniego poziomu usług to nie tylko przejaw dobrej woli zarządzających biurami podróży, mający na celu zapewnienie wysokiego ostateczne rezultaty działalność gospodarcza, ale także ich bezpośrednią odpowiedzialność, wskazaną przez wymogi przepisów prawa i innych przepisów związanych z zapewnieniem praw konsumentów w procesie ich obsługi.

Duże znaczenie funkcji zarządzania procesem obsługi turystów podnosi ją do rangi strategicznych funkcji zarządzania turystyką, które powinny być zapewnione w przedsiębiorstwach turystycznych poprzez opracowanie celów strategicznych w tym obszarze i środków ich realizacji.

Pojęcie „poziomu usług” wyznaczają konkretne elementy, które pełnią różną rolę w zapewnieniu tego poziomu (tabela 2).

Tabela 2

System podstawowych wskaźników charakteryzujących poszczególne elementy poziomu obsługi turystów

Elementy determinujące poziom obsługi	Główne wskaźniki charakteryzujące poszczególne elementy
1. Dostępność szerokiego i zrównoważonego zakresu usług w celu zaspokojenia popytu	Złożoność zaspokajania popytu w ramach wybranej formy specjalizacji usług Szerokość, głębokość i trwałość zakresu oferowanych usług
2. Stosowanie progresywnych metod sprzedaży wycieczek, zapewniających maksymalną wygodę i minimalne koszty podróży.	Wolumen sprzedaży wycieczek wybranymi metodami progresywnymi w danym okresie Udział sprzedaży metodami progresywnymi w sprzedaży ogółem Średni czas, jaki turyści spędzają w oczekiwaniu na obsługę

3. Świadczenie usług dodatkowych, związanych ze specyfiką realizowanych wycieczek	Łączna liczba rodzajów usług dodatkowych Całkowita liczba dodatkowych usług świadczonych turystom w danym okresie
4. Powszechne wykorzystanie wewnętrznych reklam i informacji	Całkowita liczba rodzajów wykorzystanych wewnętrznych nośników reklamowych Dostępność systemu wskaźników lokalizacji działów, działów, kas, punktów usługowych Ogólna liczba rodzajów informacji dla turystów o jakości, właściwościach i sposobach korzystania z usług
5. Wysokie kwalifikacje zawodowe personelu bezpośrednio zaangażowanego w proces obsługi turystów	Udział pracowników z wykształceniem specjalnym w ogólnej liczbie Średni staż pracy w turystyce personelu przewodnika-tłumacza Liczba skarg na pracowników w danym okresie
6. Pełne przestrzeganie ustalonych zasad świadczenia usług i trybu ich sprzedaży	Liczba naruszeń ustalonych zasad świadczenia usług w danym okresie Liczba naruszeń ustalony porządek sprzedaż usług (zgodnie z obowiązującymi przepisami) za dany okres

Biorąc pod uwagę znaczenie poszczególnych wskaźników i elementów określonych przez samo przedsiębiorstwo turystyczne, w oparciu o cele jego rozwoju i warunki działania, formułuje się zagregowaną ocenę poziomu obsługi turystów. Wyniki tej oceny służą dalszemu motywowaniu kadr świadczących wysoki poziom usług, a także poszukiwaniu rezerw mających na celu dalszy rozwój przedsiębiorstwa turystycznego i zwiększanie jego konkurencyjności.

1.3 Sposoby poprawy efektywności biur podróży

Główne działania mające na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa i jego rozwoju dzielą się na organizacyjne, ekonomiczne i finansowe.

Organizacyjne obejmują: restrukturyzację przedsiębiorstwa; reorientacja produkcji i sprzedaży w kierunku konsumenta; kontrola nad wydatkami (wydatkami); optymalizacja procesu produkcyjnego; ograniczenie nierentownej produkcji; zaawansowane szkolenia menedżerów.

Ekonomiczny - oszczędzający zasoby; przejście do stan rynku kierownictwo; przejście na nową politykę cenową; zwiększenie materialnych zachęt do pracy; iść do metody ekonomiczne kierownictwo.

Środki finansowe podwyższające kapitał; przekształcenie pożyczonego kapitału w kapitał własny (poprzez udział wierzycieli w przedsiębiorstwie); windykacja wierzytelności od dłużników; przejście na wzajemne offsety; restrukturyzacja zadłużenia poprzez konwersję zadłużenia krótkoterminowego na kredyty długoterminowe.

Opracowywanie środków zapewniających realizację rezerw na rozwój i wzrost biur podróży jest zorganizowane zgodnie z głównymi obszarami jego działalności. Obszary te można podzielić na następujące grupy.

Organizacyjny. Obejmują one środki mające na celu poprawę struktura organizacyjna zarządzanie przedsiębiorstwem; doskonalenie form specjalizacji poszczególnych jednostek i oddziałów strukturalnych; wprowadzenie postępowych form organizacji pracy; doskonalenie sposobów działania firmy itp.

Techniczne - środki zwiększające poziom automatyzacji i mechanizacji pracy pracowników; wprowadzenie bardziej produktywnych maszyn i urządzeń; zwiększenie wskaźników ich wykorzystania.

Technologiczne - działania mające na celu wprowadzenie postępowej technologii promocji produktów turystycznych, wprowadzenie postępowych metod sprzedaży wycieczek i nowych rodzajów usług turystycznych dla nabywców; doskonalenie technologii przyjmowania i obsługi turystów itp.

Ekonomiczne - działania mające na celu utworzenie ośrodków odpowiedzialności w oparciu o poszczególne jednostki strukturalne i działy z prawem do samodzielnego dysponowania częścią kwoty otrzymanego zysku; usprawnienie systemu partycypacji pracowników w zyskach itp.

Społeczne - działania wzmacniające dyscyplinę pracy w przedsiębiorstwie; poprawa warunków pracy i życia personelu; tworzenie sprzyjającego klimatu psychologicznego itp.

Realizacja wielu z tych działań może odbywać się w każdym przedsiębiorstwie, w jego jednostkach strukturalnych i oddziałach, na określonych stanowiskach pracy.

W dynamicznym, ciągle zmieniającym się i rozwijający się rynek zatrzymanie rozwoju grozi firmie turystycznej stagnacją, stagnacją, utratą konkurencyjności i pozycji rynkowej. Dlatego plany biura podróży muszą uwzględniać i rozwijać programy dalszego rozwoju.

Biura podróży muszą stale prowadzić badania marketingowe dotyczące przyszłego popytu, gdyż rozwój nowych form usług daje pionierom przewagę cenową i pozwala im ustalać początkowo wyższe ceny monopolistyczne.

Należy także stale prowadzić prace nad dywersyfikacją działalności turystycznej, promując różnorodność sfery inwestycji kapitałowych w ramach przedsiębiorczości turystycznej.

Wyróżnia się trzy sposoby dywersyfikacji działalności produkcyjnej w turystyce: koncentryczną, poziomą i pionową (konglomerat).

Dywersyfikacja koncentryczna oznacza rozwój biura podróży poprzez zróżnicowanie w zakresie rodzaju usług, w jakich specjalizuje się firma (oferowanie klientom dodatkowych usług).

Dywersyfikacja pozioma polega na organizowaniu działań niezwiązanych bezpośrednio z obecną specjalizacją biura podróży (otwieranie nowych tras, kierunków, rozwój nowych rodzajów turystyki i usług itp.).

Dywersyfikacja pionowa (konglomeratowa) obejmuje otwarcie nowej działalności. Na przykład organizator wycieczek tworzy własną agencję, otwiera własny garaż do transferów, następnie buduje hotele, restauracje i otwiera własne linie lotnicze.

W praktyce światowej dywersyfikacja pionowa (konglomeratowa) jest powszechna, ale możliwa jest dopiero po osiągnięciu określonej wielkości kapitału i obrotów.

Inwestowanie kapitału w dywersyfikację produkcji turystycznej. Wycena kapitału

Ekonomiczny charakter decyzji inwestycyjnych można sprowadzić do równowagi pomiędzy przychodami i kosztami. Stosunek całkowitej kwoty środków stanowiących opłatę za wykorzystanie określonej wielkości zasobów finansowych do tej wielkości nazywa się kosztem kapitału (CC). Koszt kapitału wyrażany jest w procentach.

Znając koszt kapitału pozyskanego z różnych źródeł, można wyznaczyć średni ważony koszt kapitału przedsiębiorstwa (WACC). Aby podejmować pozytywne decyzje dotyczące projektów inwestycyjnych, koszt kapitału musi odpowiadać oczekiwanej stopie zwrotu.

Koszt kapitału, jedna z najważniejszych zmiennych w wycenie przedsiębiorstwa, jest ustalany przez rynek i prawie całkowicie pozostaje poza kontrolą właścicieli firm.

Przy ocenie kosztu kapitału konieczne staje się określenie kosztu każdego z jego składników, czyli przedmiotem badań powinien być koszt każdego źródła finansowania.

Cena źródeł finansowania. Głównymi składnikami pożyczonego kapitału są kredyty bankowe oraz emisja papierów wartościowych (obligacji) spółki. Cena kredytu bankowego (R Bs) jest niższa od odsetek płaconych bankowi (iB):

gdzie i a jest stawką podatku dochodowego.

Cena obligacji jest w przybliżeniu równa zapłaconym od niej odsetkom.

Cenę akcji uprzywilejowanych (PSA) ustala się według wzoru:

gdzie D jest wielkością stałej dywidendy w ujęciu pieniężnym;

RPA - aktualna (rynkowa) cena akcji uprzywilejowanej;

N to liczba wyemitowanych akcji.

Po obliczeniu ceny każdego źródła kapitału należy znaleźć średnią cenę (WACC) tych źródeł. Ten wskaźnik jest względna wielkość, wyrażony procentowo i można go zdefiniować jako poziom rentowności:

gdzie r i jest wymaganym zwrotem (stopą zwrotu) z kapitału otrzymanego z i-tego źródła;

d i to udział kapitału (zasobów inwestycyjnych) otrzymanego z i-tego źródła;

t - liczba źródeł kapitału.

Przedsiębiorstwo może przyjąć decyzje inwestycyjne, którego oczekiwana rentowność nie jest niższa od obliczonego wskaźnika. Wewnętrzną stopę zwrotu (IRR) obliczoną dla konkretnego projektu porównuje się ze średnioważonym kosztem kapitału (WACC).

Jeżeli IRR > WACC, projekt może zostać zaakceptowany;

IRR< WACC - Проект следует отвергнуть;

IRR = WACC – projekt nie jest ani rentowny, ani nierentowny.

Metoda obliczania bieżącego efektu netto (dochodu)

W ocenie ekonomicznej projektów inwestycyjnych stosuje się określone metody. Metoda obliczania bieżącego efektu netto jest jedną z głównych. Jego istota sprowadza się do obliczenia prądu netto wartość -NPV(bieżąca wartość netto), którą można zdefiniować w następujący sposób: Aktualna wartość wpływy pieniężne minus wartość bieżąca wypływów środków pieniężnych.

Metoda ta polega na dyskontowaniu przepływów pieniężnych w celu określenia efektywności inwestycji.

Dyskontowanie wpływów Pieniądze, która jest rozłożona w czasie, dokonywana jest przy stopie procentowej i (stopa porównawcza lub współczynnik barierowy). Ważne jest, aby wybrać odpowiedni poziom oprocentowanie, który służy do dyskontowania. Stopa ta powinna odzwierciedlać oczekiwany średni poziom oprocentowania kredytu rynek finansowy. Ważnym punktem przy ustalaniu stopy procentowej jest uwzględnienie ryzyka. Ryzyko w procesie inwestycyjnym objawia się w postaci możliwego spadku realnej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału w stosunku do oczekiwanej. Ponieważ spadek ten ujawnia się w czasie, planuje się wprowadzenie korekty poziomu stopy procentowej.

Powinien charakteryzować zwrot z inwestycji pozbawionych ryzyka (na przykład krótkoterminowy rząd papiery wartościowe), czyli dodania pewnej premii za ryzyko, która uwzględnia ryzyko związane z niepewnością uzyskania dochodu z danej inwestycji oraz ryzyko rynkowe związane z sytuacją rynkową.

W przypadku jednorazowej inwestycji obliczenie bieżącego dochodu (efektu) netto można przedstawić za pomocą wzoru

gdzie P 1, P 2,..., Ra - roczne wpływy gotówkowe za rok;

IC - rozpoczęcie inwestycji;

i - współczynnik porównawczy;

PV (wartość bieżąca) - wartość bieżąca, całkowita skumulowana wartość zdyskontowanych dochodów;

Oczywiście jeżeli NPV > 0 projekt należy zaakceptować; NPV< 0 - проект должен быть отвергнут; NPV = 0 - проект не прибылен, но и не убыточен.

Prognozując dochody w ujęciu rocznym, należy wziąć pod uwagę wszystkie rodzaje dochodów o charakterze produkcyjnym i nieprodukcyjnym, które można wiązać z danym przedsięwzięciem.

Tym samym, jeżeli na koniec okresu realizacji projektu planowane jest otrzymanie środków w postaci wartości likwidacyjnej sprzętu lub uwolnienia części kapitału obrotowego, należy je uwzględnić jako dochody odpowiednich okresów.

Należy zaznaczyć, że wskaźnik NPV odzwierciedla prognozowaną ocenę zmian potencjału ekonomicznego przedsiębiorstwa w przypadku realizacji danego projektu. Ma ona charakter addytywny w aspekcie czasowym, co oznacza, że można sumować NPV różnych projektów. Jest to bardzo ważna właściwość, która odróżnia to kryterium od wszystkich innych i pozwala na wykorzystanie go jako głównego w analizie optymalności portfolio inwestycyjne.

Wyznaczanie wewnętrznej stopy zwrotu projektów inwestycyjnych

Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) jest wskaźnikiem szeroko stosowanym w analizie efektywności projektów inwestycyjnych.

Wykonanie dowolnego projekt inwestycyjny wymaga zaangażowania środków finansowych, za które zawsze trzeba zapłacić. Tak dla pożyczone środki wypłacane są odsetki, wypłacane są dywidendy z pozyskanego kapitału zakładowego itp. Wskaźnikiem charakteryzującym względny poziom tych wydatków jest „cena” za wykorzystany kapitał (zaliczka) (CCi). W przypadku finansowania projektu z różnych źródeł wskaźnik ten ustalany jest przy wykorzystaniu wzoru na średnią ważoną arytmetyczną.

Aby zapewnić dochód lub zwrot z zainwestowane środki, należy wybrać taką stopę procentową dyskontowania członków strumienia płatności, która zapewni wyrażenie NPV > 0 lub NPV = 0.

Dlatego też przez wewnętrzną stopę zwrotu rozumie się stopę dyskontową, której zastosowanie zapewnia, że wartość bieżąca oczekiwanych wypływów środków pieniężnych jest równa wartości bieżącej oczekiwanych wpływów środków pieniężnych. Naliczanie odsetek od kwoty inwestycji według stopy równej wewnętrznej stopie zwrotu zapewnia uzyskanie dochodu rozłożonego w czasie.

Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) charakteryzuje maksymalny dopuszczalny względny poziom wydatków, jakie można ponieść w trakcie realizacji projektu. Wartość IRR pokazuje górną granicę dopuszczalnego poziomu stopy procentowej banku, której przekroczenie czyni projekt nieopłacalnym.

Znaczenie tego wskaźnika jest zatem takie, że inwestor musi porównać wartość IRR uzyskaną dla projektu z „ceną” przyciągniętych środków finansowych (koszt kapitału – CC). Jeżeli IRR > CC to projekt należy zaakceptować; IRR< СС - проект следует отвергнуть; IRR = СС - проект ни прибыльный, ни убыточный. Praktyczne użycie Metoda ta sprowadza się do iteracji sekwencyjnej, za pomocą której znajduje się współczynnik dyskontowy zapewniający równość NPV = 0.

Za pomocą obliczeń wybiera się dwie wartości współczynnika dyskontowego V 1 i V 2 tak, aby w przedziale (F, V i) funkcja NPV = latać) zmieniała swoją wartość z „+” na „-” (lub odwrotnie ) i skorzystaj ze wzoru:

gdzie i\ jest wartością stopy procentowej we współczynniku dyskontowym, przy której f(i 1)< 0 (f(i 1)) > 0);

h - wartość stopy procentowej we współczynniku dyskontowym, przy której f(i 2)< 0 (f(i 2) > 0).

Dokładność obliczeń jest odwrotnością długości przedziału (i 1, i 2). Dlatego najlepsze przybliżenie uzyskuje się, gdy długość przedziału przyjmuje się jako minimalną (1%).

Rozdział 2. Parkowa część dywersyfikacji działalności turystycznej

2.1. Cele strategiczne rozwoju produktów turystycznych w Region północno-zachodni

Rozwój turystyki międzynarodowej jest jednym z głównych perspektywicznych obszarów rozwoju regionu północno-zachodniego. Obecnie zagraniczne stosunki gospodarcze rozwijają się dość pomyślnie z krajami regionu południowego i Azji Południowo-Wschodniej, z Finlandią itp. W przypadku nowych zagranic sytuacja jest nieco bardziej skomplikowana i nadal pozostaje wiele do zrobienia, aby nawiązać wzajemne korzystna współpraca w branży turystycznej.

Zdecydowanie pozytywny czynnik rozwoju Rynek rosyjski turystyki to rosnąca liczba i wpływ stowarzyszeń touroperatorów i biur podróży. Oprócz tak znanych stowarzyszeń jak RATA (Rosyjskie Stowarzyszenie Biur Podróży) i NTA (Krajowe Stowarzyszenie Turystyczne), w ostatnich latach powstało wiele stowarzyszeń subbranżowych zajmujących się turystyką, np. Rosyjskie Stowarzyszenie Turystyki Społecznej , Telewizyjne Stowarzyszenie Biur Podróży, Rosyjskie Stowarzyszenie Timeshare. Stowarzyszenie Moskiewskich Organizatorów Turystyki itp. Jednoczą się także konsumenci usług turystycznych: nie tak dawno temu utworzono na przykład Ligę Ochrony Praw Podróżnych.

Petersburg G jako kulturalne centrum Rosji i północna stolica, czerpie dochody z turystyki głównie z przyjmowania turystów biznesowych, którzy za pośrednictwem hoteli nabywają najdroższe usługi i wnoszą do skarbu państwa prawie 67% przychodów. Trzy hotele pięciogwiazdkowe (Astoria, Grant Hotel, Europe, Sheraton-Nevsky Palace) wyróżniają się wysokim i stabilnym obłożeniem.

Według petersburskiego Komitetu Statystycznego na dzień 1 stycznia 2002 r. w Petersburgu zarejestrowanych było około 1500 biur podróży zajmujących się turystyką międzynarodową.

Petersburg, jako centrum północno-zachodnie i najatrakcyjniejszy obiekt turystyczny, musi nie tylko utrzymywać i utrwalać swój wizerunek jako stolicy kulturalno-historycznej, stale stymulować popyt na tradycyjne produkty turystyczne, ale także rozwijać nowe produkty turystyczne .

Główną strategią jest usprawnienie organizacji turystyki wyjazdowej – biznesowej, kongresowej, rozrywkowej, edukacyjnej; oraz pozostała turystyka, także niestandardowa.

Określając strategiczne cele rozwoju produktu turystycznego w regionie północno-zachodnim w nowoczesnych warunkach, należy przede wszystkim zauważyć, że północno-zachodni jest być może najmniejszym regionem gospodarczym w Rosji. Jednak jego potencjał jest bardzo duży. Najważniejszym atutem regionu Północno-Zachodniego jest korzystne położenie geograficzne, dostęp do krajów bałtyckich i europejskich.

Türkiye tradycyjnie było krajem bardzo atrakcyjnym dla mieszkańców Petersburga i obwodu leningradzkiego. Szczególną popularnością cieszą się wycieczki zakupowe, których koszt jest akceptowalny dla mieszkańców naszego regionu.

2.2. Koszt produktu turystycznego

Średni koszt pakietu turystycznego z Petersburga do Stambułu to 330 dolarów amerykańskich (z Moskwy – 192 dolarów). Cena obejmuje 3 noclegi w hotelu i 1 bufet dziennie.

Główne trasy wycieczek: Ankara – Izmir – Stambuł.

Jednostka walutowa– lira turecka. Ale wszędzie używa się dolarów i euro amerykańskich.

Odległość z lotniska Esenboga do centrum stolicy wynosi 35 km, odległość od dworca kolejowego do centrum 4 km. Opłata za taksówkę za km: w ciągu dnia – 300 lirów, po godzinie 23:00 – 500 lirów.

Portier – 1 sztuka bagażu – od 200 do 500 lirów (w zależności od wagi i wielkości bagażu).

Podróż komunikacją miejską na terenie miasta kosztuje 150 lirów. Automat telefoniczny – wymagany jest token: do jednej minuty – 50 lirów, do trzech minut – 150 lirów, za połączenia międzynarodowe – 300 lirów. Koszt minuty rozmowy telefonicznej z Moskwą to 3,5 tys. lirów, obiad w stołówkach samoobsługowych to około 3 tys. lirów, w kawiarni – 3,5 tys. lirów, w restauracji – 6 tys. lirów, pokoje w hotelu średniej klasy - do 45 tysięcy lirów. Opieka medyczna jest płatna.

W praktyce wycieczki do Turcji cieszą się dużą popularnością wśród obywateli Rosji.

Główne cele wycieczek: cele naukowo-dydaktyczne, rekreacja, poprawa zdrowia.

2.3 Możliwość obsługi systemu płatnej telewizji w turystycznych obiektach noclegowych (hotelach)

Przychody z telewizji kablowej w pokojach pozwalają hotelowi wygenerować pewien dochód, co zapewni większą efektywność działalności komercyjne nowoczesne przedsiębiorstwo hotelarskie. Dodatkowo, w ramach nowoczesnych systemów telekomunikacyjnych, hotel otrzymuje możliwość szybkiej komunikacji z gościem.

Biorąc pod uwagę fakt, że eksploatacja systemu płatnej telewizji odbywa się w określonym przedziale czasowym – od zawarcia umowy na dostawę sprzętu (lub użytkowanie sprzętu zleceniodawcy) do momentu konieczności wymiany ma to miejsce w przypadku wyboru przez kierownictwo hotelu opcji dealera „we własnym imieniu i na własny koszt” lub zawarcia umowy prowizyjnej w przypadku wyboru opcji agenta prowizyjnego „we własnym imieniu, ale na koszt zleceniodawcy”.

Każda opcja ma swoje zalety i wady. Umowa mediacyjna z reguły nie zawiera żadnego inicjału

koszty przy zakupie sprzętu. Późniejsze wpływy pieniężne będą jednak znacznie mniejsze niż w przypadku samodzielnego świadczenia usług transmisji telewizyjnej.

Zakup na własność sprzętu wiąże się ze znacznymi kosztami początkowymi. Dlatego przy wyborze formy prawnej umowy staje się to istotne plan pieniężny przewidywane wydatki przedsiębiorstwa w przyszłości. W związku z innymi znaczącymi wydatkami hotelu zakup sprzętu i samodzielne świadczenie usług emisji telewizyjnej może okazać się mniej opłacalne w porównaniu z zawarciem umowy pośrednictwa.

Przed określeniem skuteczności jednej lub drugiej opcji, biorąc pod uwagę mechanizm podatkowy odpowiadający każdej z nich, konieczne jest określenie danych początkowych dla każdej z nich, a także porównywalnych kryteriów porównania.

Na przykład hotel oczekuje miesięcznych przychodów z usług wideo i telewizyjnych na poziomie 200 000 den. jednostek, bez podatku VAT i podatku obrotowego. Jednak w tej chwili nie posiada własnego systemu płatnej telewizji, dlatego jest zmuszona zwrócić się do wyspecjalizowanego dostawcy. Firma oferuje hotelowi następujące możliwości współpracy:

Zawarcie umowy zakupu wyposażenia hotelowego za kwotę 45 000 USD - dostawca zobowiązuje się do zapewnienia programów telewizyjnych oraz pełnego zakresu konserwacji sprzętu, za co spodziewa się otrzymać 60% przychodów hotelu; czas trwania umowy wynosi trzy lata;

Zawarcie umowy komisowej, na mocy której hotel, nie ponosząc żadnych kosztów początkowych, staje się agentem prowizyjnym za świadczenie usług płatnej telewizji; Wynagrodzenie prowizora hotelowego może w tym przypadku warunkowo wynosić 10% miesięcznych przychodów zleceniodawcy. Okres obowiązywania umowy wynosi trzy lata.

Ustalimy trzyletni okres tymczasowego obowiązywania umów – od 2010 do 2009 roku. Zakładamy, że w okresie funkcjonowania systemu płatnej telewizji nie nastąpią żadne zmiany w opodatkowaniu.

Wstępne dane podatkowe przedstawiają się następująco:

Podatek użytkownika autostrady - 1 %;

Podatek od zysków z głównej działalności - 35%;

Podatek dochodowy od działalności pośrednictwa wynosi 43%.

Należy zaznaczyć, że opodatkowanie przedsiębiorstw hotelarskich wyświetlających w pokojach programy telewizyjne za pośrednictwem systemów telewizji kablowej odbywa się według stawki podatku dochodowego w wysokości 35%.

Ocena wyników hotelu na podstawie umowy z firmą. Podstawą porównania poszczególnych opcji funkcjonowania hotelu jest wysokość przychodów pieniężnych netto. Można ją zdefiniować jako różnicę pomiędzy miesięcznymi przychodami z usług płatnej telewizji a wysokością miesięcznych wydatków ponoszonych przez hotel ten gatunek zajęcia.

Wśród tych wydatków w pierwszym wariancie można wymienić:

Zapłata za usługi firmy w zakresie dostarczania programów telewizyjnych i zapewnienia bieżącej pracy;

Zapłata podatku od użytkowników dróg, podatku dochodowego, podatku od nieruchomości od kosztu zakupionego sprzętu (45 000 USD).

Wydatki w ramach opcji „pośrednik” mogą obejmować wyłącznie płatności z tytułu podatku od użytkowników dróg i podatku dochodowego. Podział kosztów administracyjnych i ogólnych nie jest w tym przypadku brany pod uwagę.

1. Hotel akceptuje pierwszą wersję umowy.

Zgodnie z tą umową kwota należna spółce z tytułu dostarczania programów telewizyjnych i utrzymania bieżącej działalności wynosi 60% całkowitego kosztu usług (dalej stosowane są wskaźniki przychodów ze sprzedaży bez podatku VAT i podatku od sprzedaży), co stanowi największy udział w kosztach bezpośrednich hotelu z tytułu świadczenia usług oglądania wideo – 120 000 den. jednostki miesięczny.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że przedstawiona wersja umowy ze spółką zakłada początkowe koszty hotelu na zakup wyposażenia w wysokości 45 000 USD, co stanowi równowartość kwoty 1 258 600 den. jednostki minus kredytowy podatek VAT -209 767 den. jednostki Całkowita kwota wynosi 1 048 833 den. jednostki Sprzęt ten nabywany jest jako własność hotelu, zatem naliczona amortyzacja zmniejsza zysk podlegający opodatkowaniu. Miesięczna wysokość odpisów amortyzacyjnych wyniesie około 10 900 den. jednostki W cenę wliczony jest koszt wyposażenia podstawa podatku według własności.

Podana poniżej kwota podatku od nieruchomości stanowi trzecią część średniego arytmetycznego zobowiązania podatkowego za I kwartał 2006, 2007 i 2008 roku.

Hotel nie może skorzystać ze zwolnienia z podatku od nieruchomości w przypadku zakupionego sprzętu telekomunikacyjnego. Niech podatek od nieruchomości wyniesie warunkowo 1502,8 den. jednostki i jednocześnie z amortyzacją zmniejszy dochód do opodatkowania z tej operacji. Przyjmijmy tę kwotę podatku od nieruchomości jako kwotę miesięczną. Tym samym efekt ekonomiczno-finansowy wyświetlania obrazu wideo w pierwszej wersji umowy będzie wynosić, den. jednostki:

Przychody (bez VAT) - 200 000.

Opłacone wydatki:

60% firmy - 120 000;

Podatek drogowy według stawki 1% - 2 0О0;

Podatek od nieruchomości według stawki 2% - 1502,8;

Podatek dochodowy według stawki 35% - 22 959.

Obliczanie dochodu podlegającego opodatkowaniu:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 10 900 (amortyzacja sprzętu) = 65 597,2.

Kwota podatku do zapłaty:

65 597,2 * 0,35 - 22 959.

Całkowity zysk netto z miesięcznej transmisji wideo:

200 000 - 120 000 - 2000 - 1502,8 - 22959 - 53538,2 den. jednostki

Załóżmy, że przez trzy lata hotel będzie świadczył ustalony wolumen usług miesięcznie. W związku z tym miesięczne przychody uzyskiwane przez hotel nie zmienią się w analizowanym trzyletnim okresie.

Całość równych regularnych dochodów analiza finansowa zwana rentą.

Przy tych założeniach wartość bieżąca całego zestawu miesięcznych płatności (bieżąca wartość renty A) zostanie ustalona według następującego algorytmu (z zastrzeżeniem miesięcznych naliczanych odsetek):

gdzie i jest stopą rynkową kredytów (w celu uwzględnienia istniejącego ryzyka produkcyjnego stopę dyskontową można zwiększyć o 0,5-1%).

Wartość bieżąca (zdyskontowana) renty pokazuje wartość bieżącą całego zestawu miesięcznych wpływów pieniężnych netto, z uwzględnieniem zastosowania stopy dyskontowej, w tym przypadku 18%.

O zastosowaniu tej stawki decyduje możliwość lokowania przez hotel środków finansowych nieprzeznaczonych na zakup sprzętu w banku oprocentowanym według stopy 18% w skali roku z miesięcznym naliczaniem odsetek.

Dodatkowo po upływie trzech lat zakupiony sprzęt może zostać sprzedany innemu przedsiębiorstwu. Jest bardzo prawdopodobne, że cena sprzedaży będzie dość niska, na przykład 7 000 dolarów.

Wartość obecną przyszłych 7 000 dolarów amerykańskich (210 000 rubli po kursie wymiany 30 rubli za 1 dolara) można również ustalić poprzez dyskontowanie:

Obecna wartość renty wynosi 1 460 557 den. jednostki z uwzględnieniem kosztów zakupu sprzętu w kwocie netto 1.048.833 den. jednostki oraz dochód ze sprzedaży sprzętu po jego zużyciu w kwocie 127.890 den. jednostki przepływ środków pieniężnych netto wyniesie, den. jednostki:

1 460 557 - 1 048 833 + 127 890 = 539 614.

Wskaźnik ten określa zysk pieniężny netto w dzisiejszej wartości, jaki hotel zarobi w ciągu trzech lat, biorąc pod uwagę początkową inwestycję w zakup sprzętu i sprzedaż jego pozostałości.

Możliwość udziału hotelu w umowie najmu na rozpatrywanych warunkach stanowi określona wysokość przepływów pieniężnych netto.

2. Alternatywna wersja umowy zakłada, że Hotel jako pośrednik w świadczeniu usług telewizji płatnej otrzymuje 10% wartości usług świadczonych gościom (bez podatków).

Ustalmy przepływy pieniężne netto dla tej opcji kontraktu. Przychody z tytułu działalności pośrednictwa wynikającej z umowy będą miesięcznie, den. jednostki:

200 000-10% = 20 000.

W tym przypadku hotel nie ponosi żadnych bezpośrednich wydatków pieniężnych (w pierwszym wariancie nie uwzględniono podziału ogólnych wydatków służbowych). Tym samym efekt ekonomiczno-finansowy czynności pośrednictwa w drugiej wersji umowy będzie wynosić, den. jednostki:

Przychody (bez VAT) - 20 000.

Opłacone wydatki:

Podatek drogowy według stawki 1% - 200;

Podatek dochodowy według stawki 43% - 8514:

(26 273 -262,7) -0,43 = 8 514.

Całkowity zysk netto (wpływ środków pieniężnych netto) za miesiąc, den. jednostki:

20 000-200-8 514 = 11 286.

Przez trzy lata hotel będzie świadczył określony wolumen usług po aktualnie ustalonych kosztach.

Wartość bieżąca całego zestawu miesięcznych płatności (bieżąca wartość renty) zostanie ustalona według podobnego algorytmu.

Zastosowana stopa dyskontowa wyniesie 18%, gdyż nie ma konieczności uwzględniania ryzyka.

Obecna wartość renty wyniesie 312.178,5 den. jednostki Co więcej, ta wersja umowy nie pociąga za sobą żadnych kosztów początkowych zakupu sprzętu. Zatem wartość bieżąca wszystkich przyszłych miesięcznych dochodów z działalności pośrednictwa wyznacza przepływy pieniężne netto na poziomie -312.178,5 den. jednostki

Możliwość udziału hotelu w umowie najmu na rozpatrywanych warunkach stanowi wyliczoną kwotę przepływów pieniężnych netto.

Zatem z finansowego i ekonomicznego punktu widzenia pierwsza opcja jest bardziej opłacalna dla hotelu.

Jednak w zależności od wyjściowych danych źródłowych (szacunkowe przychody, koszty zakupu sprzętu) ostateczny wniosek i wynik mogą być różne. Zatem w przypadku znacznego spadku przychodów hotelu z wyświetlania wideo do 157 tys. den. jednostki miesięcznie (na przykład w przypadku spadku ogólnej liczby pobrań, zainteresowania transmisją wideo, spadku kursu dolara w stosunku do rubla i z innych powodów) obie opcje stają się w przybliżeniu równoważne. Biorąc jednak pod uwagę przewidywane wydatki hotelu na inne cele, preferowana może być druga opcja.

Jednocześnie rozważane kwoty przychodów z płatnej telewizji przy obniżeniu podatku od użytkowników dróg do 1% powodują, że opcja umowy najmu jest bardziej preferowana, co przynosi hotelowi znacznie większy dochód netto w okresie trzech lat dochody pieniężne. Co więcej, nawet zwiększenie udziału hotelu jako pośrednika do 15% nie zmienia ogólnej oceny rozważanych opcji.

Dane porównawcze dla czystego Przepływy środków pieniężnych w zależności od źródła danych przedstawiono w tabeli. 3, 4.

Tabela 3

Kwota płacona przez gości wynosi 200 000 rubli. na miesiąc

Tabela 4

Dochód z projekcji wideo zmniejsza się do 157 500 rubli. na miesiąc

Wniosek

1. Strategia dywersyfikacji.

Strategia ta zakłada włączenie nowych obszarów biznesowych do portfolio organizacji poprzez:

Przejęcia organizacji;

Tworzenie organizacji od podstaw;

Tworzenie wspólnych organizacji.

Konsekwencją dywersyfikacji w ramach portfela obszarów biznesowych mogą być efekty synergiczne (prowadzące do zwiększenia efektywności systemu w wyniku współdziałania podsystemów i elementów), które objawiają się redukcją integralnych kosztów przedsiębiorstwa i powstają w związku z wielofunkcyjnym wykorzystaniem zasobów . W zarządzaniu strategicznym efekty synergiczne nazywane są dopasowaniami strategicznymi, które definiuje się jako podobne pozycje kosztów w strukturach kosztów różnych organizacji należących do tego samego portfela obszarów biznesowych, które mogą się wzajemnie przekształcać. W zarządzaniu strategicznym wyróżnia się następujące odpowiedniki strategiczne:

Marketing (pojedynczy klient; pojedyncze terytoria geograficzne, kanały dystrybucji, działania reklamowe, dostawcy: podobne marki, obsługa posprzedażna);

Produkcja (pojedyncze zakłady produkcyjne: podobne technologie, opracowania);

Zarządzanie (ujednolicone systemy zarządzania i szkoleń, menedżerowie).

Strategia dywersyfikacji może być dwojakiego rodzaju: powiązana i niepowiązana. Strategia powiązanej dywersyfikacji zakłada istnienie istotnej korespondencji strategicznej pomiędzy wchodzącymi w jej skład obszarami działalności (powiązane, zdywersyfikowane organizacje nazywane są koncernami).

Organizacje mogą mieć wiele obszarów działalności. Jednocześnie między niektórymi z nich istnieją strategiczne powiązania, ale między innymi nie. W celu wyjaśnienia zagadnienia klasyfikacji korporacji stosuje się koncepcję „dominującego rodzaju dywersyfikacji na danym poziomie strategicznym”, co oznacza dominujący typ dywersyfikacji na poziomie analizowanych podsystemów tego samego rzędu w organizacji .

Innym rodzajem strategii jest niepowiązana dywersyfikacja; organizacje, które ją wdrażają, nazywane są konglomeratami. Obszary biznesowe w ich portfelu mają ze sobą słabe powiązania strategiczne.

Główna zaleta strategii niepowiązanej dywersyfikacji polega na ograniczeniu ryzyka dla konglomeratu jako całości, co wynika z faktu, że różne branże mogą jednocześnie znajdować się w różnych fazach cyklu życia branży. W niektórych przypadkach spadki są równoważone wzrostami w innych.

Rentowność konglomeratu jako całości w dużej mierze zależy od zdolności rdzenia kierowniczego do przewidywania perspektyw warunków branżowych oraz umiejętności rentownego zarządzania elementami portfela biznesowego konglomeratu, dlatego menedżerowie najwyższego szczebla muszą posiadać niezwykle wysokie kwalifikacje specjalistyczne.

Jak pokazuje praktyka, w okresach ogólnego spowolnienia gospodarczego największe szanse na przetrwanie mają struktury korporacyjne typu koncernu, czyli organizacje, których portfele posiadają istotne powiązania strategiczne pomiędzy poszczególnymi obszarami biznesu.

Innym rodzajem możliwej strategii jest strategia dywersyfikacji międzynarodowej, która z reguły opiera się na strategii globalizacji, czyli promowaniu na wszystkich rynkach wyłącznie standardowych towarów i usług.

Wykaz używanej literatury

1. Balabanov I.T., Balabanov A.I. Ekonomika turystyki. - M.: 2007.

2. Finanse i statystyka, 2008.

3. Birzhakov M.B. Wprowadzenie do turystyki. – M.-SPb.: „Fundusz Newskiego”, 2008.

4. Birzhakov M.B., Birzhakov K.M. Wycieczki kolejowe. W katalogu „Firmy turystyczne”. - Tom. 16. - Petersburg: OLBIS, 2008.

5. Wołoszyn N.I. Regulacje prawne działalności turystycznej. - M.: Finanse i statystyka, 2008.

6. Sprawozdanie Ligi Narodów. Komitet Ekonomiczny „Badanie podróży turystycznych jako czynnika międzynarodowego”. - Genewa, 2007.

7. Kvartalnov V.A. Turystyka zagraniczna. - M.: Finanse i statystyka, 1999.

Odpoczynek i podróże, nr 7 (9), maj 2006.

Papiryan G.A. Międzynarodowe stosunki gospodarcze: Ekonomika turystyki. - M.: Finanse i statystyka, 2007.

Poradnik dla podróżujących za granicę, wyd. 2, poprawione i uzupełnione - M.: „Książka”, 1999, s. 234.

Wprowadzenie 2

Referencje 30

Wstęp

Zapewnienie wysokiego poziomu obsługi turystów jest jednym z najskuteczniejszych sposobów udziału przedsiębiorstw w konkurencji na rynku konsumenckim i kształtowania jego przewagi konkurencyjnej. Zarządzanie procesem obsługi turystów jest traktowane jako złożony zbiór decyzji opracowywanych przez menedżerów z uwzględnieniem pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku konsumenckim, etapu jego cyklu życia oraz dostępnego potencjału zasobów pracy, materiałów i finansów. Ten zestaw decyzji zarządczych jest jednym z głównych mechanizmów, dzięki którym biuro podróży może zagospodarować wybraną niszę rynkową.

Istotnością obranego tematu było zarządzanie procesem obsługi, które nierozerwalnie wiąże się z zarządzaniem najważniejszymi wskaźnikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa, które w istotny sposób wpływają na jego kondycję finansową. Skuteczność tego zarządzania wpływa bezpośrednio na wielkość sprzedaży, wysokość przychodów i zysków biura podróży, a co za tym idzie na możliwości finansowego wsparcia jego przyszłego rozwoju.

Celem pracy jest opisanie istoty dywersyfikacji działalności turystycznej oraz napisanie części praktycznej na ten temat.

Przedmiotem był materiał legislacyjny oraz konkretne biuro podróży, na przykładzie którego została napisana część praktyczna.

Rozdział 1. Istota dywersyfikacji działalności turystycznej

1.1 Organizacja usług dodatkowych dla turystów

Przez metodę sprzedaży rozumie się zestaw technik wykonywania wszystkich głównych operacji związanych ze sprzedażą bezpośrednią wycieczek konsumentom w biurze podróży.

Wszystkie dodatkowe usługi świadczone turystom można podzielić na następujące grupy.

3. Usługi niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą konkretnych wycieczek.

Choć nie są one związane z realizacją konkretnych wycieczek, stwarzają jednak bardziej komfortowe warunki procesu obsługi turystów.

Tabela 1

Przybliżony zakres usług dodatkowych świadczonych konsumentom w przedsiębiorstwach turystycznych

I. Związane ze sprzedażą określonych usług		II. Niezwiązane bezpośrednio ze sprzedażą konkretnych usług
A. Usługi świadczone w procesie sprzedaży wycieczek	B. Dokonywane w procesie przyjmowania i obsługi turystów	1. Organizacja pokoju dziecięcego
1. Przyjmowanie zamówień przedsprzedażowych na wycieczki dostępne w sprzedaży	1. Pouczenie o zasadach zachowania i środkach bezpieczeństwa na trasach.	2. Organizacja kiosków aptecznych
2. Przyjmowanie zamówień w przedsprzedaży na wycieczki, które nie są objęte promocją	2. Wdrażanie gwarancji jakości usług	3. Organizacja wypożyczeń kaset wideo
3. Płatność za wycieczki progresywnymi metodami płatności	3. Wymiana elementów usługi na uczciwe żądanie Klienta	4. Montaż fotobudek
4. Konsultacje ze specjalistami biura podróży	4. Dokonanie płatności odszkodowawczych na rzecz klienta w okresie gwarancyjnym	5. Obsługa pasażerów
5. Organizacja pokazów wideo proponowanych wycieczek	5. Organizacja kantorów wymiany walut	6. Usługi pracowni i biura drobnych napraw
	6. Organizacja przechowalni rzeczy osobistych	7. Grawerowanie towarów i pamiątek
7. Wydłużenie godzin pracy biur podróży w sezonie turystycznym	7. Organizacja punktów informacji miejskiej	8. Wymiana baterii
8. Oferowanie klientom kawy i napojów	8. Opakowanie prezentowe zakupionego towaru itp.	9. Wywoływanie zdjęć filmowych i drukowych
9. Organizacja parkingu w biurze podróży		10. Organizacja budek telefonicznych itp.
10. Wezwanie taksówki dla klienta
11. Dostawa pakietów wycieczek w gotówce itp.

1.2 Podstawy technologii zarządzania procesem obsługi turystycznej

Wreszcie należy mieć na uwadze, że zapewnienie odpowiedniego poziomu usług jest nie tylko przejawem dobrej woli zarządzających biurami podróży, mającej na celu zapewnienie wysokich efektów końcowych działalności gospodarczej, ale także ich bezpośrednią odpowiedzialnością, wskazywaną przez wymogi legislacyjne i inne regulacje związane z zapewnieniem praw konsumentów w procesie ich obsługi. 1

Pojęcie „poziomu usług” wyznaczają konkretne elementy, które pełnią różną rolę w zapewnieniu tego poziomu (tabela 2).

Tabela 2

System podstawowych wskaźników charakteryzujących poszczególne elementy poziomu obsługi turystów

Elementy determinujące poziom obsługi	Główne wskaźniki charakteryzujące poszczególne elementy
1. Dostępność szerokiego i zrównoważonego zakresu usług w celu zaspokojenia popytu	Złożoność zaspokajania popytu w ramach wybranej formy specjalizacji usług Szerokość, głębokość i trwałość zakresu oferowanych usług
2. Stosowanie progresywnych metod sprzedaży wycieczek, zapewniających maksymalną wygodę i minimalne koszty podróży.	Wolumen sprzedaży wycieczek wybranymi metodami progresywnymi w danym okresie Udział sprzedaży metodami progresywnymi w sprzedaży ogółem Średni czas, jaki turyści spędzają w oczekiwaniu na obsługę

3. Świadczenie usług dodatkowych, związanych ze specyfiką realizowanych wycieczek	Łączna liczba rodzajów usług dodatkowych Całkowita liczba dodatkowych usług świadczonych turystom w danym okresie
4. Powszechne wykorzystanie wewnętrznych reklam i informacji	Całkowita liczba rodzajów wykorzystanych wewnętrznych nośników reklamowych Dostępność systemu wskaźników lokalizacji działów, działów, kas, punktów usługowych Ogólna liczba rodzajów informacji dla turystów o jakości, właściwościach i sposobach korzystania z usług
5. Wysokie kwalifikacje zawodowe personelu bezpośrednio zaangażowanego w proces obsługi turystów	Udział pracowników z wykształceniem specjalnym w ogólnej liczbie Średni staż pracy w turystyce personelu przewodnika-tłumacza Liczba skarg na pracowników w danym okresie
6. Pełne przestrzeganie ustalonych zasad świadczenia usług i trybu ich sprzedaży	Liczba naruszeń ustalonych zasad świadczenia usług w danym okresie Liczba faktów naruszenia ustalonej procedury sprzedaży usług (zgodnie z odpowiednimi ustawami) w danym okresie

Biorąc pod uwagę znaczenie poszczególnych wskaźników i elementów określonych przez samo przedsiębiorstwo turystyczne, w oparciu o cele jego rozwoju i warunki działania, formułuje się zagregowaną ocenę poziomu obsługi turystów. 1 Wyniki tej oceny służą dalszemu motywowaniu kadr świadczących wysoki poziom usług, a także poszukiwaniu rezerw mających na celu dalszy rozwój przedsiębiorstwa turystycznego i zwiększenie jego konkurencyjności.

1.3 Sposoby poprawy efektywności biur podróży

Główne działania mające na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa i jego rozwoju dzielą się na organizacyjne, ekonomiczne i finansowe.

Ekonomiczny - oszczędzający zasoby; przejście do rynkowych warunków ekonomicznych; przejście na nową politykę cenową; zwiększenie materialnych zachęt do pracy; przejście na metody zarządzania gospodarczego.

Organizacyjny. Należą do nich działania mające na celu poprawę struktury organizacyjnej zarządzania przedsiębiorstwem; doskonalenie form specjalizacji poszczególnych jednostek i oddziałów strukturalnych; wprowadzenie postępowych form organizacji pracy; doskonalenie sposobów działania firmy itp.

Techniczne - środki zwiększające poziom automatyzacji i mechanizacji pracy pracowników; wprowadzenie bardziej produktywnych maszyn i urządzeń; zwiększenie wskaźników ich wykorzystania.

Społeczne - działania wzmacniające dyscyplinę pracy w przedsiębiorstwie; poprawa warunków pracy i życia personelu; tworzenie sprzyjającego klimatu psychologicznego itp.

Realizacja wielu z tych działań może odbywać się w każdym przedsiębiorstwie, w jego jednostkach strukturalnych i oddziałach, na określonych stanowiskach pracy.

Na dynamicznym, ciągle zmieniającym się i rozwijającym się rynku, zatrzymanie rozwoju grozi biuru podróży stagnacją, stagnacją, utratą konkurencyjności i pozycji rynkowej. Dlatego plany biura podróży muszą uwzględniać i rozwijać programy dalszego rozwoju.

Należy także stale prowadzić prace nad dywersyfikacją działalności turystycznej, promując różnorodność sfery inwestycji kapitałowych w ramach przedsiębiorczości turystycznej.

Wyróżnia się trzy sposoby dywersyfikacji działalności produkcyjnej w turystyce: koncentryczną, poziomą i pionową (konglomerat).

Dywersyfikacja koncentryczna oznacza rozwój biura podróży poprzez zróżnicowanie w zakresie rodzaju usług, w jakich specjalizuje się firma (oferowanie klientom dodatkowych usług).

W praktyce światowej dywersyfikacja pionowa (konglomeratowa) jest powszechna, ale możliwa jest dopiero po osiągnięciu określonej wielkości kapitału i obrotów.

Inwestowanie kapitału w dywersyfikację produkcji turystycznej. Wycena kapitału

Koszt kapitału, jedna z najważniejszych zmiennych w wycenie przedsiębiorstwa, jest ustalany przez rynek i prawie całkowicie pozostaje poza kontrolą właścicieli firm.

Przy ocenie kosztu kapitału konieczne staje się określenie kosztu każdego z jego składników, czyli przedmiotem badań powinien być koszt każdego źródła finansowania.

gdzie i a jest stawką podatku dochodowego.

Cena obligacji jest w przybliżeniu równa zapłaconym od niej odsetkom.

Cenę akcji uprzywilejowanych (PSA) ustala się według wzoru:

gdzie D jest wielkością stałej dywidendy w ujęciu pieniężnym;

RPA - aktualna (rynkowa) cena akcji uprzywilejowanej;

N to liczba wyemitowanych akcji.

Po obliczeniu ceny każdego źródła kapitału należy znaleźć średnią cenę (WACC) tych źródeł. Wskaźnik ten jest wartością względną, wyrażoną w procentach i można ją zdefiniować jako poziom rentowności:

gdzie r i jest wymaganym zwrotem (stopą zwrotu) z kapitału otrzymanego z i-tego źródła;

d i to udział kapitału (zasobów inwestycyjnych) otrzymanego z i-tego źródła;

t - liczba źródeł kapitału.

Przedsiębiorstwo może podejmować decyzje inwestycyjne, których oczekiwana rentowność nie jest niższa niż obliczony wskaźnik. Wewnętrzną stopę zwrotu (IRR) obliczoną dla konkretnego projektu porównuje się ze średnioważonym kosztem kapitału (WACC).

Jeżeli IRR > WACC, projekt może zostać zaakceptowany;

IRR = WACC – projekt nie jest ani rentowny, ani nierentowny.

Metoda obliczania bieżącego efektu netto (dochodu)

W ocenie ekonomicznej projektów inwestycyjnych stosuje się określone metody. Metoda obliczania bieżącego efektu netto jest jedną z głównych. Jej istota sprowadza się do obliczenia wartości bieżącej netto – NPV (wartość bieżąca netto), którą można zdefiniować w następujący sposób: wartość bieżąca wpływów pieniężnych minus bieżąca wartość wypływów środków pieniężnych.

Metoda ta polega na dyskontowaniu przepływów pieniężnych w celu określenia efektywności inwestycji. 1

Dyskontowanie wpływów pieniężnych rozłożonych w czasie odbywa się przy zastosowaniu stopy procentowej i (stopa porównawcza lub współczynnik barierowy). Ważne jest, aby wybrać odpowiedni poziom stopy procentowej, przy której przeprowadzane jest dyskontowanie. Stopa ta powinna odzwierciedlać oczekiwany średni poziom oprocentowania kredytów na rynku finansowym. Ważnym punktem przy ustalaniu stopy procentowej jest uwzględnienie ryzyka. Ryzyko w procesie inwestycyjnym objawia się w postaci możliwego spadku realnej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału w stosunku do oczekiwanej. Ponieważ spadek ten ujawnia się w czasie, planuje się wprowadzenie korekty poziomu stopy procentowej.

Powinien charakteryzować zwrot z inwestycji pozbawionych ryzyka (np. krótkoterminowych rządowych papierów wartościowych), czyli dodać pewną premię za ryzyko, która uwzględnia ryzyko związane z niepewnością uzyskania dochodu z danej inwestycji oraz związane z tym ryzyko rynkowe z otoczeniem rynkowym.

W przypadku jednorazowej inwestycji obliczenie bieżącego dochodu (efektu) netto można przedstawić za pomocą wzoru

gdzie P 1, P 2,..., Ra - roczne wpływy gotówkowe za rok;

IC - rozpoczęcie inwestycji;

i - współczynnik porównawczy;

PV (wartość bieżąca) - wartość bieżąca, całkowita skumulowana wartość zdyskontowanych dochodów;

Oczywiście jeżeli NPV > 0 projekt należy zaakceptować; NPV

Prognozując dochody w ujęciu rocznym, należy wziąć pod uwagę wszystkie rodzaje dochodów o charakterze produkcyjnym i nieprodukcyjnym, które można wiązać z danym przedsięwzięciem.

Należy zaznaczyć, że wskaźnik NPV odzwierciedla prognozowaną ocenę zmian potencjału ekonomicznego przedsiębiorstwa w przypadku realizacji danego projektu. Ma ona charakter addytywny w aspekcie czasowym, co oznacza, że można sumować NPV różnych projektów. Jest to bardzo ważna właściwość, która wyróżnia to kryterium spośród wszystkich innych i pozwala na stosowanie go jako głównego przy analizie optymalności portfela inwestycyjnego. 1

Wyznaczanie wewnętrznej stopy zwrotu projektów inwestycyjnych

Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR) jest wskaźnikiem szeroko stosowanym w analizie efektywności projektów inwestycyjnych.

Realizacja każdego projektu inwestycyjnego wymaga przyciągnięcia środków finansowych, za które zawsze trzeba zapłacić. Tym samym wypłacane są odsetki od pożyczonych środków, dywidendy od pozyskanego kapitału własnego itp. Wskaźnikiem charakteryzującym względny poziom tych wydatków jest „cena” za wykorzystany kapitał (zaliczka) (CCi). W przypadku finansowania projektu z różnych źródeł wskaźnik ten ustalany jest przy wykorzystaniu wzoru na średnią ważoną arytmetyczną.

Aby zapewnić dochód lub zwrot zainwestowanych środków, należy wybrać taką stopę procentową dyskontowania członków strumienia płatności, która zapewni wyrażenie NPV > 0 lub NPV = 0.

gdzie i\ jest wartością stopy procentowej we współczynniku dyskontowym, przy czym f(i 1) 0);

h – wartość stopy procentowej we współczynniku dyskontowym, przy której f(i 2) 0).

Dokładność obliczeń jest odwrotnością długości przedziału (i 1, i 2). Dlatego najlepsze przybliżenie uzyskuje się, gdy długość przedziału przyjmuje się jako minimalną (1%).

Rozdział 2. Parkowa część dywersyfikacji działalności turystycznej

2.1. Cele strategiczne rozwoju produktów turystycznych w regionie północno-zachodnim

Oczywiście pozytywnym czynnikiem rozwoju rosyjskiego rynku turystycznego jest rosnąca liczba i wpływ stowarzyszeń touroperatorów i biur podróży. Oprócz tak znanych stowarzyszeń jak RATA (Rosyjskie Stowarzyszenie Biur Podróży) i NTA (Krajowe Stowarzyszenie Turystyczne), w ostatnich latach powstało wiele stowarzyszeń subbranżowych zajmujących się turystyką, np. Rosyjskie Stowarzyszenie Turystyki Społecznej , Telewizyjne Stowarzyszenie Biur Podróży, Rosyjskie Stowarzyszenie Timeshare. Stowarzyszenie Moskiewskich Organizatorów Turystyki itp. Jednoczą się także konsumenci usług turystycznych: nie tak dawno temu utworzono na przykład Ligę Ochrony Praw Podróżnych.

Według petersburskiej komisji statystycznej na dzień 1 stycznia 2002 r. w Petersburgu zarejestrowanych było około 1500 biur podróży zajmujących się turystyką międzynarodową.

Główną strategią jest usprawnienie organizacji turystyki wyjazdowej – biznesowej, kongresowej, rozrywkowej, edukacyjnej; oraz pozostała turystyka, także niestandardowa.

2.2. Koszt produktu turystycznego

Średni koszt pakietu turystycznego z Petersburga do Stambułu to 330 dolarów amerykańskich (z Moskwy – 192 dolarów). Cena obejmuje 3 noclegi w hotelu i 1 bufet dziennie.

Główne trasy wycieczek: Ankara – Izmir – Stambuł.

Walutą jest lira turecka. Ale wszędzie używa się dolarów i euro amerykańskich.

Portier – 1 sztuka bagażu – od 200 do 00 lirów (w zależności od wagi i wielkości bagażu).

Podróż komunikacją miejską na terenie miasta kosztuje 150 lirów. Automat telefoniczny – wymagany jest token: do jednej minuty – 50 lirów, do trzech minut – 150 lirów, za połączenia międzynarodowe – 300 lirów. Koszt minuty rozmowy telefonicznej z Moskwą to 3, tys. lirów, obiad w stołówkach samoobsługowych to około 3 tys. lirów, w kawiarni – 3, tys. lirów, w restauracji – 6 tys. lirów, pokoje w hotel średniej klasy – do 45 tys. lirów. Opieka medyczna jest płatna. 8

W praktyce wycieczki do Turcji cieszą się dużą popularnością wśród obywateli Rosji.

Główne cele wycieczek: cele naukowo-dydaktyczne, rekreacja, poprawa zdrowia.

2.3 Możliwość obsługi systemu płatnej telewizji w turystycznych obiektach noclegowych (hotelach)

Przychody z emisji programów telewizyjnych w pokojach poprzez systemy telewizji kablowej pozwalają hotelowi uzyskać określony dochód, który zwiększy efektywność działalności komercyjnej nowoczesnego przedsiębiorstwa hotelarskiego. Dodatkowo, w ramach nowoczesnych systemów telekomunikacyjnych, hotel otrzymuje możliwość szybkiej komunikacji z gościem.

Każda opcja ma swoje zalety i wady. Umowa mediacyjna z reguły nie zawiera żadnego inicjału

koszty przy zakupie sprzętu. Późniejsze wpływy pieniężne będą jednak znacznie mniejsze niż w przypadku samodzielnego świadczenia usług transmisji telewizyjnej.

Zakup na własność sprzętu wiąże się ze znacznymi kosztami początkowymi. Dlatego przy wyborze formy prawnej umowy istotne jest posiadanie planu pieniężnego na przewidywane wydatki przedsiębiorstwa w przyszłości. W związku z innymi znaczącymi wydatkami hotelu zakup sprzętu i samodzielne świadczenie usług emisji telewizyjnej może okazać się mniej opłacalne w porównaniu z zawarciem umowy pośrednictwa.

Ustalimy trzyletni okres tymczasowego obowiązywania umów – od 2010 do 2009 roku. Zakładamy, że w okresie funkcjonowania systemu płatnej telewizji nie nastąpią żadne zmiany w opodatkowaniu.

Wstępne dane podatkowe przedstawiają się następująco:

Podatek od użytkowników dróg – 1%;

Podatek od zysków z głównej działalności - 35%;

Podatek dochodowy od działalności pośrednictwa wynosi 43%.

Wśród tych wydatków w pierwszym wariancie można wymienić:

Zapłata za usługi firmy w zakresie dostarczania programów telewizyjnych i zapewnienia bieżącej pracy;

Zapłata podatku od użytkowników dróg, podatku dochodowego, podatku od nieruchomości od kosztu zakupionego sprzętu (45 000 USD).

1. Hotel akceptuje pierwszą wersję umowy.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że przedstawiona wersja umowy ze spółką zakłada początkowe koszty hotelu na zakup wyposażenia w wysokości 45 000 USD, co stanowi równowartość kwoty 1 258 600 den. jednostki minus kredytowy podatek VAT -209 767 den. jednostki Całkowita kwota wynosi 1 048 833 den. jednostki Sprzęt ten nabywany jest jako własność hotelu, zatem naliczona amortyzacja zmniejsza zysk podlegający opodatkowaniu. Miesięczna wysokość odpisów amortyzacyjnych wyniesie około 10 900 den. jednostki Koszt wyposażenia jest wliczony w podstawę podatku od nieruchomości.

Podana poniżej kwota podatku od nieruchomości stanowi trzecią część średniego arytmetycznego zobowiązania podatkowego za I kwartał 2006, 2007 i 2008 roku.

Przychody (bez VAT) - 200 000.

Opłacone wydatki:

60% firmy - 120 000;

Podatek drogowy według stawki 1% - 2 0О0;

Podatek od nieruchomości według stawki 2% - 1502,8;

Podatek dochodowy według stawki 35% - 22 959.

Obliczanie dochodu podlegającego opodatkowaniu:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 10 900 (amortyzacja sprzętu) = 65 597,2.

Kwota podatku do zapłaty:

65 597,2 * 0,35 - 22 959.

Całkowity zysk netto z miesięcznej transmisji wideo:

200 000 - 120 000 - 2000 - 1502,8 - 22959 - 53538,2 den. jednostki

Zestaw równych, regularnych dochodów w analizie finansowej nazywany jest rentą.

gdzie i jest stopą rynkową kredytów (w celu uwzględnienia istniejącego ryzyka produkcyjnego stopę dyskontową można zwiększyć o 0,5-1%).

Dodatkowo po upływie trzech lat zakupiony sprzęt może zostać sprzedany innemu przedsiębiorstwu. Jest bardzo prawdopodobne, że cena sprzedaży będzie dość niska, na przykład 7 000 dolarów.

Wartość obecną przyszłych 7 000 dolarów amerykańskich (210 000 rubli po kursie wymiany 30 rubli za 1 dolara) można również ustalić poprzez dyskontowanie:

1 460 557 - 1 048 833 + 127 890 = 539 614.

Możliwość udziału hotelu w umowie najmu na rozpatrywanych warunkach stanowi określona wysokość przepływów pieniężnych netto.

2. Alternatywna wersja umowy zakłada, że Hotel jako pośrednik w świadczeniu usług telewizji płatnej otrzymuje 10% wartości usług świadczonych gościom (bez podatków).

Ustalmy przepływy pieniężne netto dla tej opcji kontraktu. Przychody z tytułu działalności pośrednictwa wynikającej z umowy będą miesięcznie, den. jednostki:

200 000-10% = 20 000.

Przychody (bez VAT) - 20 000.

Opłacone wydatki:

Podatek drogowy według stawki 1% - 200;

Podatek dochodowy według stawki 43% - 8514:

(26 273 -262,7) -0,43 = 8 514.

Całkowity zysk netto (wpływ środków pieniężnych netto) za miesiąc, den. jednostki:

20 000-200-8 514 = 11 286.

Przez trzy lata hotel będzie świadczył określony wolumen usług po aktualnie ustalonych kosztach.

Wartość bieżąca całego zestawu miesięcznych płatności (bieżąca wartość renty) zostanie ustalona według podobnego algorytmu.

Zastosowana stopa dyskontowa wyniesie 18%, gdyż nie ma konieczności uwzględniania ryzyka.

Możliwość udziału hotelu w umowie najmu na rozpatrywanych warunkach stanowi wyliczoną kwotę przepływów pieniężnych netto.

Zatem z finansowego i ekonomicznego punktu widzenia pierwsza opcja jest bardziej opłacalna dla hotelu.

Jednocześnie uwzględniona wielkość przychodów z płatnej telewizji, przy obniżeniu podatku od użytkowników dróg do 1%, powoduje, że opcja umowy najmu jest bardziej preferowana, co przekłada się na znacząco większe przychody pieniężne netto hotelu w okresie trzech lat. Co więcej, nawet zwiększenie udziału hotelu jako pośrednika do 15% nie zmienia ogólnej oceny rozważanych opcji.

Dane porównawcze dotyczące przepływów pieniężnych netto w zależności od danych początkowych przedstawiono w tabeli. 3, 4.

Tabela 3

Kwota płacona przez gości wynosi 200 000 rubli. na miesiąc

Tabela 4

Dochód z projekcji wideo zmniejsza się do 157 500 rubli. na miesiąc

Wniosek

1. Strategia dywersyfikacji.

Strategia ta zakłada włączenie nowych obszarów biznesowych do portfolio organizacji poprzez:

Przejęcia organizacji;

Tworzenie organizacji od podstaw;

Tworzenie wspólnych organizacji.

Marketing (pojedynczy klient; pojedyncze terytoria geograficzne, kanały dystrybucji, działania reklamowe, dostawcy: podobne marki, obsługa posprzedażna);

Produkcja (pojedyncze zakłady produkcyjne: podobne technologie, opracowania);

Zarządzanie (ujednolicone systemy zarządzania i szkoleń, menedżerowie).

Wykaz używanej literatury

Balabanov I.T., Balabanov A.I. Ekonomika turystyki. - M.: 2007.

Finanse i Statystyka, 2008.

Birzhakov M.B. Wprowadzenie do turystyki. – M.-SPb.: „Fundusz Newskiego”, 2008.

Birzhakov M.B., Birzhakov K.M. Wycieczki kolejowe. W katalogu „Firmy turystyczne”. - Tom. 16. - Petersburg: OLBIS, 2008.

Wołoszyn N.I. Regulacje prawne działalności turystycznej. - M.: Finanse i statystyka, 2008.

Raport Ligi Narodów. Komitet Ekonomiczny „Badanie podróży turystycznych jako czynnika międzynarodowego”. - Genewa, 2007.

Kvartalnov V.A. Turystyka zagraniczna. - M.: Finanse i statystyka, 1999.

Kule biznes Ryż. 2: Klucz kierunki strategiczny kule biznes Jedna kula biznes są wycieczki grupowe Przez...również obowiązuje dywersyfikacja. Produkty turystyczne takie jak... wyjazdy Przez Aplikacje turysta organizacje. Turysta- ...

Kurs wykładowy Przez Kierownictwo turysta agencje
Streszczenie >> Wychowanie fizyczne i sport
... turysta programy; Departament cen i taryf; Dział Transportu; Działy Przez turystyka ( Przez kierunki...turystycznie biznes transport, handel...realizm. Marketing strategiczny program dowolnego... „wszerz” - dywersyfikacja produkcja, tj....
Strategie rozwoju turysta biznes w oparciu o nowe technologie
Streszczenie >> Wychowanie fizyczne i sport
... Przez zarządzanie w turystyce na temat: „Strategie rozwoju turysta biznes... I kierunek rozwój firmy, względne znaczenie doskonalenia i dywersyfikacja turysta produkt... typy intensywne biznes i ich wpływ na strategiczny, administracyjne i...
Strategiczny zarządzanie (18)
Praca dyplomowa>> Zarządzanie
... strategiczny sojusze aktywnie wykorzystywane w turysta biznes, obejmują: umowy franczyzowe, kontrakty menedżerskie, kontrakty Przez... I centrum turysta usługi, wycieczki, turysta produktu, ... to strategia dywersyfikacja, strategia...

Dywersyfikacja - (od łac. Diversus - inny i facere - robić) - poszerzanie asortymentu, zmiana rodzaju produktów wytwarzanych przez przedsiębiorstwo, firmę, rozwijanie nowych rodzajów produkcji w celu zwiększenia efektywności produkcji, uzyskania korzyści ekonomicznych i zapobieżenia bankructwu .

Zdywersyfikowane strategie wzrostu wdrażane są wtedy, gdy firma nie może się dalej rozwijać ten rynek z danym produktem w ramach danej branży. Główne czynniki decydujące o wyborze strategii zdywersyfikowanego wzrostu formułuje się:

Rynki dla prowadzonej działalności znajdują się w stanie nasycenia lub spadku popytu na produkt ze względu na fakt, że produkt znajduje się w fazie umierania;

Bieżąca działalność zapewnia dopływ środków przekraczających potrzeby, które można z zyskiem zainwestować w inne obszary działalności;

Nowy biznes może stworzyć synergie m.in. najlepiej wykorzystać sprzęt, komponenty, surowce itp.;

Przepisy antymonopolowe nie pozwalają na dalszy rozwój działalności w tej branży;

Straty podatkowe można zmniejszyć;

Można ułatwić dostęp do rynków światowych;

Można pozyskać nowych wykwalifikowanych pracowników lub lepiej wykorzystać potencjał istniejących menedżerów.

Główne strategie zróżnicowanego wzrostu są następujące:

1) strategia scentralizowanej dywersyfikacji opiera się na poszukiwaniu i wykorzystaniu dodatkowych możliwości wytwarzania nowych produktów zawartych w istniejącej działalności. Oznacza to, że istniejąca produkcja pozostaje w centrum działalności firmy, a nowa produkcja powstaje w oparciu o możliwości, jakie kryje się w rozwiniętym rynku, stosowanej technologii lub innych mocnych stronach funkcjonowania firmy. Takimi możliwościami mogą być np. możliwości wykorzystywanego specjalizowanego systemu dystrybucji;

2) strategia dywersyfikacji poziomej polega na poszukiwaniu możliwości wzrostu na istniejącym rynku poprzez nowe produkty wymagające nowej technologii, odmiennej od stosowanej. Przy tej strategii firma powinna skupić się na wytwarzaniu produktów niepowiązanych technologicznie, które wykorzystywałyby istniejące możliwości firmy, np. w obszarze zaopatrzenia. Ponieważ nowy produkt musi być skierowany do konsumenta produktu głównego, jego cechy muszą być komplementarne w stosunku do produktu już wytworzonego. Istotnym warunkiem realizacji tej strategii jest wstępna ocena przez firmę własnych kompetencji w zakresie wytwarzania nowego produktu;

3) strategia dywersyfikacji konglomeratowej polega na tym, że firma rozwija się poprzez wytwarzanie nowych produktów, technologicznie niepowiązanych z już wyprodukowanymi, które są sprzedawane na nowych rynkach. Jest to jedna z najtrudniejszych do wdrożenia strategii rozwoju, gdyż jej pomyślna realizacja zależy od wielu czynników, w szczególności od kompetencji istniejącej kadry, a zwłaszcza menedżerów, sezonowości w życiu rynku, dostępności niezbędnych ilości pieniędzy, itp.

W turystyce wyróżnia się trzy sposoby dywersyfikacji działalności produkcyjnej: koncentryczną, poziomą i pionową (konglomerat).

Dywersyfikacja koncentryczna oznacza rozwój biura podróży poprzez zróżnicowanie w zakresie rodzaju usług, w jakich specjalizuje się firma (oferowanie klientom dodatkowych usług).

W praktyce światowej dywersyfikacja pionowa (konglomeratowa) jest powszechna, ale możliwa jest dopiero po osiągnięciu określonej wielkości kapitału i obrotów.

Wśród specjalnych działań mających na celu dywersyfikację produktu turystycznego można wyróżnić:

1. Rozwój nowych kierunków (krajów). Często zmieniająca się moda na podróże turystyczne, presja konkurencji i chęć poszerzenia swojej obecności na rynku determinują decyzję biura podróży o rozwijaniu wycieczek do nowych krajów lub na nowych trasach.

2. Powyższe okoliczności zmuszają także biura podróży do skorzystania z nowych rodzajów turystyki, np. turystyki autokarowo-rejsowej, egzotycznej i innej

3. Wspólnym zainteresowaniem wszystkich biur podróży jest zwiększenie liczby specjalistycznych podróży turystycznych w okresie pozasezonowym, kiedy liczba podróży tradycyjnymi trasami i rodzajami turystyki ulega znacznemu zmniejszeniu. W tym celu biura podróży zmuszone są do tworzenia kierunków jesienno-zimowych i odpowiadających im rodzajów turystyki (wycieczki dla narciarzy, wycieczki z okazji Nowego Roku i Bożego Narodzenia, wycieczki do kraje tropikalne, festiwale i wycieczki specjalistyczne itp.).

Przykład możliwych wariantów funkcjonowania systemu płatnej telewizji w turystycznych obiektach noclegowych (hotelach)

Każda opcja ma swoje zalety i wady. Umowa mediacyjna z reguły nie zawiera żadnego inicjału

koszty przy zakupie sprzętu. Późniejsze wpływy pieniężne będą jednak znacznie mniejsze niż w przypadku samodzielnego świadczenia usług transmisji telewizyjnej.

Ustalimy trzyletni okres tymczasowego obowiązywania umów – od 2001 do 2003 roku. Zakładamy, że w okresie funkcjonowania systemu płatnej telewizji nie nastąpią żadne zmiany w opodatkowaniu.

Wstępne dane podatkowe przedstawiają się następująco:

Podatek od użytkowników dróg – 1%;

Podatek od zysków z głównej działalności - 35%;

Podatek dochodowy od działalności pośrednictwa wynosi 43%.

Ocena wyników hotelu na podstawie umowy z firmą. Podstawą porównania poszczególnych opcji funkcjonowania hotelu jest wysokość przychodów pieniężnych netto. Można ją zdefiniować jako różnicę pomiędzy miesięcznymi przychodami z usług płatnej telewizji a wysokością miesięcznych wydatków ponoszonych przez hotel na tego typu działalność.

Wśród tych wydatków w pierwszym wariancie można wymienić:

Zapłata za usługi firmy w zakresie dostarczania programów telewizyjnych i zapewnienia bieżącej pracy;

Zapłata podatku od użytkowników dróg, podatku dochodowego, podatku od nieruchomości od kosztu zakupionego sprzętu (45 000 USD).

1. Hotel akceptuje pierwsza wersja umowy.

Jednocześnie należy wziąć pod uwagę, że przedstawiona wersja umowy ze spółką zakłada początkowe koszty hotelu na zakup wyposażenia w wysokości 45 000 dolarów amerykańskich, co stanowi równowartość kwoty 1 258 600 den. jednostki minus kredytowy podatek VAT -209 767 den. jednostki Całkowita kwota wynosi 1 048 833 den. jednostki Sprzęt ten nabywany jest jako własność hotelu, zatem naliczona amortyzacja zmniejsza zysk podlegający opodatkowaniu. Miesięczna wysokość odpisów amortyzacyjnych wyniesie około 10 900 den. jednostki Koszt wyposażenia jest wliczony w podstawę podatku od nieruchomości.

Podana poniżej kwota podatku od nieruchomości stanowi trzecią część średniego arytmetycznego zobowiązania podatkowego za I kwartał 2001, 2002 i 2003 roku.

Przychody (bez VAT) - 200 000.

Opłacone wydatki:

60% firmy - 120 000;

Podatek drogowy według stawki 1% - 2 0О0;

Podatek od nieruchomości według stawki 2% - 1502,8;

Podatek dochodowy według stawki 35% - 22 959.

Obliczanie dochodu podlegającego opodatkowaniu:

200 000 - 120 000 - 2 000 - 1 502,8 - 10 900 (amortyzacja sprzętu) = 65 597,2.

Kwota podatku do zapłaty:

65 597,2 * 0,35 - 22 959.

Całkowity zysk netto z miesięcznej transmisji wideo:

200 000 - 120 000 - 2000 - 1502,8 - 22959 - 53538,2 den. jednostki

Zestaw równych, regularnych dochodów w analizie finansowej nazywany jest rentą.

Gdzie I - rynkowa stawka kredytów (w celu uwzględnienia istniejących ryzyk produkcyjnych stopę dyskontową można zwiększyć o 0,5-1%).

Dodatkowo po upływie trzech lat zakupiony sprzęt może zostać sprzedany innemu przedsiębiorstwu. Jest bardzo prawdopodobne, że cena sprzedaży będzie dość niska, na przykład 7 000 dolarów.

Wartość obecną przyszłych 7 000 dolarów amerykańskich (210 000 rubli po kursie wymiany 30 rubli za 1 dolara) można również ustalić poprzez dyskontowanie:

1 460 557 - 1 048 833 + 127 890 = 539 614.

Możliwość udziału hotelu w umowie najmu na rozpatrywanych warunkach stanowi określona wysokość przepływów pieniężnych netto.

2. Opcja alternatywna Umowa przewiduje, że hotel jako agent prowizji za udostępnienie systemu płatnej telewizji otrzyma 10% kosztów usług świadczonych gościom (bez podatków).

Ustalmy przepływy pieniężne netto dla tej opcji kontraktu. Przychody z tytułu działalności pośrednictwa wynikającej z umowy będą miesięcznie, den. jednostki:

200 000-10% = 20 000.

Przychody (bez VAT) - 20 000.

Opłacone wydatki:

Podatek drogowy według stawki 1% - 200;

Podatek dochodowy według stawki 43% - 8514:

(26 273 -262,7) -0,43 = 8 514.

Całkowity zysk netto (wpływ środków pieniężnych netto) za miesiąc, den. jednostki:

20 000-200-8 514 = 11 286.

Przez trzy lata hotel będzie świadczył określony wolumen usług po aktualnie ustalonych kosztach.

Wartość bieżąca całego zestawu miesięcznych płatności (bieżąca wartość renty) zostanie ustalona według podobnego algorytmu.

Zastosowana stopa dyskontowa wyniesie 18%, gdyż nie ma konieczności uwzględniania ryzyka.

Możliwość udziału hotelu w umowie najmu na rozpatrywanych warunkach stanowi wyliczoną kwotę przepływów pieniężnych netto.

Zatem z finansowego i ekonomicznego punktu widzenia pierwsza opcja jest bardziej opłacalna dla hotelu.

Jednocześnie uwzględniona wysokość przychodów z płatnej telewizji (od 2001 roku) przy obniżeniu podatku od użytkowników dróg do 1% powoduje, że opcja umowy najmu jest bardziej preferowana, co przekłada się na znacząco wyższe przychody pieniężne netto hotelu w okresie trzech lat okres. Co więcej, nawet zwiększenie udziału hotelu jako pośrednika do 15% nie zmienia ogólnej oceny rozważanych opcji.

Dane porównawcze dotyczące przepływów pieniężnych netto w zależności od danych początkowych przedstawiono w tabeli. 5.3, 5.4.

Tabela 5.3 Kwota płacona przez gości wynosi 200 000 rubli. na miesiąc

Tabela 5.4 Dochód z projekcji wideo spada do 157 500 rubli. na miesiąc

Przykładowy biznesplan dotyczący produkcji nowych produktów (usług) w branży turystycznej

Streszczenie. Technologia lotnicza jest tradycyjnie wykorzystywana do rozwiązywania krajowych problemów gospodarczych. Oferując nowy rodzaj usług w dziedzinie turystyki - loty ultralekkimi samolotami - motolotniami (SLA TIR) w celu zapewnienia turystom panoramicznego widoku na zabytki i zespoły architektoniczne Sankt Petersburga i jego słynnych na całym świecie przedmieść - Peterhof , Puszkin i Pawłowsk - ma znaczące perspektywy.

Realizacja projektu planowana jest z wykorzystaniem długoterminowego kredytu na zakup środków trwałych na okres trzech lat. Aby kupić niezbędny sprzęt i maszyny, będziesz potrzebować około 300 000 rubli. Organizacja tego projektu obejmuje utworzenie odpowiedniej konstrukcji, dostępność sprzętu lotniczego, pomieszczenie do przechowywania TIR (3x2,5x6 m) i platformę (100x20 m) do lotów. Planowany jest wynajem powierzchni przemysłowych i biurowych.

ogólna charakterystyka przedsiębiorstw i produktów.

1. Rodzaj działalności - produkcja lotów na samolotach ultralekkich - motolotniach (SLA TIR) w zakresie usług turystycznych.

2. Misją przedsiębiorstwa jest jak najpełniejsze zaspokojenie potrzeb rynku turystycznego poprzez różnicowanie usług turystycznych.

3. Cele przedsiębiorstwa:

Organizacja lotów i eksploatacja samolotów TIR w celu zapewnienia jak najpełniejszego zaspokojenia potrzeb rynku turystycznego;

Wprowadzenie know-how do procesu produkcyjnego biur podróży świadczących usługi;

Wejście i konsolidacja rynku z nowym rodzajem usług.

4. Zarządzanie: kierownicy projektów posiadają kwalifikacje i doświadczenie zawodowe odpowiadające ich zadaniom, specjalistyczne wyższa edukacja i praktyczne doświadczenie na stanowiskach kierowniczych.

5. Usługi. Cechą charakterystyczną oferowanych usług jest to, że na rynku turystyki przyjazdowej oraz wśród konsumentów o wysokich i średnich dochodach przedsiębiorstwo, przynajmniej w najbliższej przyszłości, nie będzie miało problemów z konkurencją. Istniejącymi potencjalnymi konkurentami są małe prywatne firmy CJSC Aero i Deimos, które zajmują się głównie naprawą motolotni własnej produkcji oraz pracami rolniczymi na tych samolotach.

Skończone wyniki finansowe działalność przedsiębiorstwa jest zyskiem lub stratą:

P 6 = P r + P „. p + P w,

gdzie P b - zysk lub strata bilansowa;

P r - wynik ze sprzedaży produktów;

P p. r - wynik na pozostałej sprzedaży;

P vn - przychody i koszty z działalności nieoperacyjnej.

O efektywności działania przedsiębiorstwa, niezależnie od rodzaju prowadzonej działalności i formy własności, decyduje jego zdolność do generowania zysku będącego ostatecznym efektem finansowym swojej pracy. W warunkach rynkowych głównym czynnikiem stymulującym działalność przedsiębiorczą jest zysk. Stwarza możliwość poszerzenia działalności, zaspokojenia potrzeb socjalnych i materialnych członków zespołu oraz jest głównym źródłem kształtowania budżetu. Zyski przeznaczane są na spłatę zobowiązań przedsiębiorstwa wobec banków i inwestorów.

Wskaźniki rentowności lub rentowności są częścią koncepcji „efektywności”. Zgodnie z „Rachunkiem zysków i strat” można analizować dynamikę rentowności sprzedaży, rentowność okresu sprawozdawczego, a także określić wpływ czynników na zmiany tych wskaźników.

Zwrot ze sprzedaży(i?i) to stosunek kwoty zysku ze sprzedaży do wolumenu sprzedane produkty(LUB)

gdzie B to przychód ze sprzedaży;

C - koszt;

KR - wydatki komercyjne;

UR - wydatki na zarządzanie.

Z tego modelu czynnikowego wynika, że na rentowność sprzedaży wpływają te same czynniki, które wpływają na zysk ze sprzedaży. Aby określić, jak każdy czynnik wpłynął na rentowność sprzedaży, należy obliczyć:

1. Wpływ zmian przychodów ze sprzedaży naRIB

gdzie Bi i B o to wartość raportowa i podstawowa przychodów ze sprzedaży;

Ci i C o - raportowanie i koszt podstawowy;

KR 1 i Kro - raportowanie i podstawowe wydatki służbowe;

UR 1 UR - koszty zarządu w okresach sprawozdawczym i bazowym.

2. Wpływ zmian kosztu własnego sprzedaży naR 1 .

3. Wpływ zmian kosztów działalności naR 1 .

4. Wpływ zmian kosztów zarządu naR 1 .

Całkowity wpływ czynników wynosi:

Rentowność działalności przedsiębiorstwa (R 2 ) w okresie sprawozdawczym oblicza się jako stosunek kwoty zysku okresu sprawozdawczego (Pb) do przychodów ze sprzedaży (B).

Praca dyplomowa: Projekt działań mających na celu dywersyfikację usług na przykładzie biura podróży Atlant-Tour LLC (82 strony). Rozwój nowych kierunków w turystyce. Spis wykorzystanej literatury

Wstęp

Rozdział 1. Istota dywersyfikacji działalności turystycznej

1.1 Organizacja usług dodatkowych dla turystów

1.2 Podstawy technologii zarządzania procesem obsługi turystycznej

1.3 Sposoby poprawy efektywności biur podróży

Rozdział 2. Parkowa część dywersyfikacji działalności turystycznej

2.1. Cele strategiczne rozwoju produktów turystycznych w Region północno-zachodni

2.2. Koszt produktu turystycznego

2.3 Możliwość obsługi systemu płatnej telewizji w turystycznych obiektach noclegowych (hotelach)

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Wstęp

Rozdział 1. Istota dywersyfikacji działalności turystycznej

1.1 Organizacja usług dodatkowych dla turystów

1.2 Podstawy technologii zarządzania procesem obsługi turystycznej

1.3 Sposoby poprawy efektywności biur podróży

Rozdział 2. Parkowa część dywersyfikacji działalności turystycznej

2.1. Cele strategiczne rozwoju produktów turystycznych w regionie północno-zachodnim

2.2. Koszt produktu turystycznego

2.3 Możliwość obsługi systemu płatnej telewizji w turystycznych obiektach noclegowych (hotelach)

Wniosek

Wykaz używanej literatury

Kurs wykładowy Przez Kierownictwo turysta agencje

Strategie rozwoju turysta biznes w oparciu o nowe technologie

Strategiczny zarządzanie (18)

Polecamy inne artykuły