Як контролювати дебіторську заборгованість: методи та інструменти. Регламент контролю та стягнення дебіторської заборгованості Робота з пдз дз формули

Словосполучення «дебіторська заборгованість» напевно чули практично всі, проте лише деякі чітко можуть відповісти на запитання, що це таке, якою буває така заборгованість і які наслідки для підприємства має її наявність на балансі.

Давайте спробуємо розібратися, адже стабільний фінансовий стан компанії – це добробут її власників та працівників, а – один із факторів, від якого такий стан залежить.

Визначення та класифікація дебіторської заборгованості

Говорячи простою людською мовою, дебіторська заборгованість це те, що підприємству повинні його покупці або постачальники.

Якщо компанія відвантажила інший компанії товар, покупець зобов'язаний заплатити продавцю гроші за нього.

Якщо ж, навпаки, ви перерахували комусь кошти в обмін на товари чи роботи, то у когось виникає зобов'язання поставити вам продукцію, надати відповідну послугу або виконати ваше замовлення.

Ось це зобов'язання, власне, і є дебіторською заборгованістю.

можна класифікувати:

• за видами (термінова, прострочена та безнадійна);
• за формою (грошова та товарна),
• за термінами (короткострокова та довгострокова).

Поговоримо докладно про прострочену заборгованість, оскільки саме її наявність та несвоєчасне стягнення може призвести до негативних наслідків.

Поняття простроченої дебіторської заборгованості

Уявіть, що ваша фірма за договором відвантажила клієнту дрилі на суму 100 000 рублів з умовою, що покупець сплатить їхню вартість через 5 днів після постачання. Коли ви передали товар, бухгалтер відобразив в обліку формування дебіторської заборгованості — зобов'язання клієнта заплатити.

Однак, оскільки 5 днів ще не закінчилися, таке зобов'язання є терміновим, і ви не можете вимагати його негайного виконання. Через п'ять днів гроші ви так і не отримали, і зобов'язання із термінового трансформувалося у не виконане в обумовлений термін (прострочене). Так у вас сформувалася прострочена дебіторська заборгованість (ПДЗ).

Використовуючи цей приклад можна дати таке визначення ПДЗ. Це – розмір коштів, не сплачених підприємству боржником у визначений термін.

Дебіторська заборгованість - це заборгованість, яка не сплачена у передбачені договором терміни.

Багато бухгалтерів-початківців і керівників запитують: «Прострочена дебіторська заборгованість – це скільки місяців?». Однозначної відповіді це питання немає. Місяців може бути скільки завгодно читайте договір.

Як довго може бути прострочена дебіторська заборгованість

Якщо в умовах договору не було передбачено, що зобов'язання боржника буде забезпечене, наприклад, гарантією або заставою або порукою, то після переходу цього зобов'язання у стан простроченого, ПДЗ є сумнівною – такою, щодо якої не існує впевненості, що її буде погашено.

Якщо пройшов період часу, протягом якого можна було звернутися до судових органів з відповідним позовом, виникли інші об'єктивні причини, як то: форс-мажор, ліквідація чи смерть боржника, сумнівна заборгованість перетворюється на безнадійну, таку, стягнення якої вже неможливе.

Таким чином, і сумнівна, і безнадійна це види простроченої дебіторської заборгованості.

Законодавець встановив загальний завдовжки три роки. Тому, щоб не прогаяти можливість стягнення боргу в судовому порядку. підприємство повинне вжити всіх заходів для цього саме протягом зазначеного терміну, розпочавши його обчислення з моменту утворення ПДЗ.

Зверніть увагу

У деяких договорах їх сторони не визначають терміни розрахунків конкретною датою, а прив'язують такий термін до якоїсь події (наприклад, 3 дні після підписання акта), або якщо договір укладено спрощеним способом (обмін листами, телеграмами, постачання на підставі рахунку) взагалі не вказують його. В цьому випадку. термін розрахунків необхідно визначати:

• або датою настання відповідної події;
• або датою закінчення розумного терміну (як правило, 7 днів) після отримання боржником претензії кредитора, що містить вимогу погасити (ст.200. ст.314 ЦК України)

Облік простроченої дебіторської заборгованості

У бухгалтерському обліку ПДЗ підлягає списанню, що оформляється такими документами:

• актом інвентаризації дебіторської заборгованості
• наказом директора про її списання
• бухгалтерською довідкою за результатами списання.

Якщо резерв не сформовано:

1. Бухгалтерією робляться такі проводки:
   • Дт 91 - Кт 62
   • Дт 99 - Кт 91
2. Сума заборгованості переноситься на позабалансовий рахунок №007 та враховується на ньому ще п'ять років.
3. У податковому обліку сума ПДЗ включається до складу позареалізаційних доходів.

Якщо резерв створено, проводимо списання ПДЗ за рахунок резерву, не включаємо до позареалізаційних доходів.

Відображення у балансі

Дані про дебіторську заборгованість відображаються в балансі підприємства (ф.1) та додатку до нього (ф.5).

У балансі, відповідно, заповнюємо рядки:

• 230 – короткострокова заборгованість;
• 240 – довгострокова заборгованість.

Дебіторська заборгованість вказується з відрахуванням резерву сумнівних боргів.

Розрахунок простроченої заборгованості

Власне такий розрахунок, якщо проводити його лише для визначення суми заборгованості, — це звичайна математична дія віднімання. Від вартості поставленого товару забираєте суми проведених оплат – ось і все.

Однак, якщо ви не зможете дружнім шляхом врегулювати проблему погашення заборгованості з вашим боржником і будете змушені звертатися до суду, Вам ще необхідно буде розрахувати суму заборгованості на певну дату такого періоду, що дозволить додатково стягнути з винного неустойку у вигляді пені та інші санкції. .

Наприкінці, хотілося б ще раз наголосити, що наявність на підприємстві значної суми простроченої дебіторської заборгованості загрожує досить серйозними та великими збитками, якщо таку заборгованість вчасно не відстежувати і не вживати заходів до її стягнення.

Консультація на відео

Про прострочену дебіторську заборгованість у рубриці «Рада дня» від журналу Головбух.

Показник для відстеження всіх кредитні кошти, що надходять на рахунок підприємства, що дозволяє оцінити співвідношення загальної кількості фінансових активів компанії до її заборгованості перед кредиторами.

Використання коефіцієнта заборгованості

Як правило, коефіцієнт боргу найчастіше використовується такими структурами та особами:

• організаціями, тісно пов'язаними із зовнішньоекономічною діяльністю;
• інвесторами, які вивчають певний тематичний проект і потребують даних, які дозволяють визначити його майбутню фінансову перспективу;
• менеджментом юридичної особи, яка займається частим визначенням ефективності управлінських рішень у звітному періоді;
• кредиторами, що приймають рішення щодо видачі позик окремій вибірці клієнтів.

Розрахунок коефіцієнта заборгованості

Процедура якісного розрахунку коефіцієнта боргу передбачає використання даних, одержуваних з урахуванням аналізу фінансової звітності суб'єкта підприємницької діяльності (СПД). Отриманий у результаті показник дозволяє визначити рівень ефективності роботи підприємства у певний період. Крім того, експертам надається можливість провести порівняння діяльності конкретної компанії та однієї юридичної особи або індивідуального підприємця із середньостатистичними ринковими показниками.

Для розрахунку коефіцієнта боргу використовується така формула:

• КД - коефіцієнт боргу;
• СЗ - сумарна заборгованість;
• СА - сумарні активи.

Розшифровка коефіцієнта боргу

Після визначення коефіцієнта заборгованості провадиться його розшифровка. При цьому слід враховувати два значущі факти:

• якщо фінансові активи компанії розподіляються раціонально, показник коефіцієнта не виходить за межі діапазону 0-1;
• ідеальний варіант для інвесторів та кредиторів – нульовий результат.

Якщо компанія, розглядаючи як своєрідний якісний фінансовий інструмент, має хорошу репутацію і впевнено тримається над ринком товарів та послуг, її боргові зобов'язання перекриваються власними грошовими активами.

1 коефіцієнт боргу, що наближається до свідчить про те, що СПД знаходиться у великій залежності від контрагентів. Постійна нестача виробничих оборотних коштів змушує організацію регулярно звертатися за допомогою до кредиторів, які видають позики під солідний відсоток.

Якщо в процесі виконання розрахунків коефіцієнт боргу перевищить 1, то СПД втратить шанси стати претендентом на вкладення коштів з боку інвесторів і кредиторів. Такий показник також є незаперечним доказом того, що підприємство є неплатоспроможним і не має фінансових коштів, необхідних для погашення наявних кредитних зобов'язань.

Зверніть увагу! Ті СПД, які займаються нераціональною витратою кредитних коштів, можуть збанкрутувати. Якщо їх кредитори з'ясують, що коефіцієнт боргу підприємства-позичальника перевищує 1, то, швидше за все, на боржника чекає судовий розгляд, результати якого можуть призвести до того, що компанію просто визнають банкрутом.

Стаття написана для директорів та керівників відділів продажів, які поки що не автоматизовано працюють із боргами клієнтів. Покликана допомогти їм швидко впровадити шаблонний процес у діяльність

Що це таке

і навіщо з цим працювати

У всіх, хто працює в b2b, є уявлення про дебіторську заборгованість ( називатимемо її "ДЗ"). Це те, що часто необґрунтовано записуєте у ваші вільні активи - борги вам від ваших контрагентів. ДЗ – нормальне та зрозуміле явище, ви відвантажили – клієнт платить через 5 днів. Ось ці 5 днів (наприклад, у вас саме 5-денний термін оплати в договорі вказано) за ним значиться борг. Що відбувається, якщо клієнт не сплачує після 5 днів? Літера "П" - вона додається до "ДЗ" та виходить "прострочена дебіторська заборгованість (ПДЗ)". Навіщо з нею працювати, адже клієнт все одно заплатить? Якщо готові чекати рік-три, доки не дуже сумлінний клієнт сплатить поставку, то можна пропустити статтю.

З популярних процесів щодо боргів контрагентів зазвичай виділяють:

1. Повернення ПДЗ. Щоб повернути те, що нам уже мають
2. Відвантаження при ДЗ. Щоб не погіршити своє становище, якщо клієнт і так не платить.

Сьогодні поговоримо про повернення ПДЗ. Це прямо процес із "ТОП 3" запитів клієнтів нам на автоматизацію.

Лайфхак:
Заборгованість є майже у всіх, але системноборються із нею одиниці. За великим рахунком неважливо, як ваша компанія працюватимете з нею - через бізнес-процеси або через таблицю xls. Будь-якасистемність дасть результати Бізнес-процеси ж крутіші тим, що вони виконуватимуть 65% чиєїсь роботи:

1. Самі запускатися у разі виникнення боргу
2. Формувати листи клієнту
3. Направляти завдання менеджерам
4. Контролювати терміни оплати тощо.

Необхідні умови

для впровадження процесу у життя компанії

1. Договори, укладені з вашими клієнтами, повинні містити:

• за термінами оплати (якщо це перед-і пост-оплати, то зазначення їх часткою)
• пені та штрафні санкції у разі простроченої оплати

Чи не вказано в договорі? Не найкращий варіант, але допоможе ДК РФ стаття 314, за якою оплата має відбутися в "розумні терміни" або в 7ми денний термін з моменту запитання щодо здійснення зобов'язань.

2. Завдання щодо нього повинні виникати самі та системно. Немає системи = немає контролю = зайве навантаження на стусани, нагадування та виправдання.

3. Є така неприємна "хвороба дитини в магазині іграшок" - коли хочеться, щоб одразу було і те, й інше, і ще ось це. Почати слід із простого бізнес-процесу, з мінімумом подій. Буде бажання прикрутити сюди тонну оповіщень, погодження терміну від менеджера до керівника... Не треба. Краще простіше, але почне працювати відразу, а бантики встигнете пізніше доробити. Дайте співробітникам звикнути до нового формату роботи.

4. Має бути відповідальність у виконавців процесу. Тобто. якщо менеджер отримує свій відсоток незалежно від оплати клієнта, те й працювати з ПДЗ інтересу йому не буде.

З чого складається процес

і які події до нього входять

Схема роботи представлена ​​малюнку вище. Якщо працюєте через бізнес-процеси, то стартувати події схеми потрібно за день до планової оплати за договором (якщо немає грошей від клієнта). Усі варіанти роботи із заборгованістю схожі на те, що в залежності від терміну боргу певний виконавець повинен провести певні заходи щодо взаємодії з клієнтом щодо цього боргу. Ми постаралися поєднати досвід різних впроваджень і показати якийсь усереднений шаблон, який легко змінити під свої потреби.

Заходів у процесі умовно 4 типи:
1. У клієнта є обов'язок, але він не прострочений.
Працюють:
- менеджер клієнта
Документи, що використовуються:
- лист нагадування про оплату

В цьому випадку наша система вже повинна включитися і постаратися передбачити виникнення прострочення. Система сама надсилає листа клієнтові з нагадуванням, що від нього немає оплати. Додатково формується завдання менеджеру про телефонний дзвінок клієнта.

2. Клієнт має борг, оплата за договором прострочена на 1 день.
Працюють:
- менеджер клієнта
Документація:
- лист прохання виконати зобов'язання за договором
- подія в crm про дзвінок клієнту та результат спілкування
- опціонально - блокування відвантажень контрагенту

Система зафіксувала момент простроченої оплати та автоматично нагадала клієнту та менеджеру про цю подію. Менеджер повинен уточнити у клієнта дату оплати, якщо вона в строк до 7 днів, то вважаємо, що весь процес триває "як задумано". Менеджер встановлює нову дату оплати, і система чекає на проведення платіжки. Бажано отримати від клієнта гарантійний лист.
Якщо ж менеджер розуміє, що є ризик, або клієнт каже, що сплатить пізніше, ніж через 7 днів, процес ескалируется до керівника відділу продажів (РОП)

3. Оплата за договором прострочена на 2 дні
Працюють:
- керівник відділу продажу (РВП)
Документація:
- лист досудову вимогу виконати зобов'язання за договором
- подія в crm про дзвінок клієнту та результат спілкування

РВП підключається до процесу і зв'язується з клієнтом. Або призначає зустріч, або в телефонній розмові уточнює у клієнта причини, встановлює в системі нову дату оплати (заходи в кожному випадку різноманітні та залежать від політики компанії). Якщо дата сплати перевищує допустимий термін, ескалує процес далі.

4. Оплата прострочена на 10 днів і більше.
Працюють:
- юридичний відділ / служба безпеки

За заборгованістю перевищено всі розумні терміни - підключається служба, яка відповідає за конфліктні відносини. Зазвичай це або юрист, або безпека. Їхня робота залежить від політики компанії. Зазвичай вводять статуси, які дозволяють відстежити, на якому етапі завдання (виставлена ​​претензія, пені розраховані і т.д.)

Разом

як це використовувати

1. Завантажуємо схему та регламент процесу
2. Підганяємо "заходи" під свої запити
3. Редагуємо регламент, пишемо службові розпорядження, запускаємо в роботу
4. Бажаєте автоматизувати? Пишіть нам, налаштуємо такий процес

Автоматизацію подібних бізнес-процесів ми проводимо на нашій новій редакції. У ній можна налаштувати такий шаблон, запустити в роботу і підганяти під ваші реалії - додавати оповіщення, включати нові служби, додати показники роботи менеджерів і т.д. Вбудовуються в базу, тому робота буде проходити в єдиному інтерфейсі. Цікавим є такий кейс? Напишіть нам, будемо раді співпраці!

Гарних процесів!

Фінансові та економічні видання приділяють багато уваги проблемам управління дебіторською заборгованістю. Це не дивно, оскільки цей оборотний актив відображає і фактичні продажі, і заморожені кошти в розрахунках. Найчастіше у статтях та дослідженнях наводиться досвід взаємодії з клієнтами під час прострочення, розглядаються заходи, спрямовані на її стримування чи скорочення. Якщо користуватися лікарською термінологією – пропонуються варіанти лікування «хвороби» (зростання простроченої заборгованості або її частки у загальній сумі заборгованості). Адже «хворобу» простіше попередити, ніж лікувати.

Попередження полягає у виборі найбільш оптимальних критеріїв оцінки ефективності управління дебіторською заборгованістю та прив'язці до них системи мотивації комерційних служб.

Реалізація ефективного управління дебіторською заборгованістю здійснюється через комерційний відділ і тих людей, які працюють з клієнтами (торгові представники, менеджери з продажу). Завдання фінансових служб — закласти у підсвідомість комерційних структур алгоритм дій із управління заборгованістю. Це можливо лише за умови прив'язки оцінного показника ефективності управління заборгованістю до системи мотивації менеджерів та торгових представників. Отже, необхідно визначити критерій оцінкиефективності управління дебіторською заборгованістю, до нормативів якого буде прив'язана система мотивації комерсантів.

Як показує практика, на підприємствах різних галузей застосовують свої критерії оцінки ефективності управління дебіторською заборгованістю. На вибір критеріїв впливають рівні руху товару і конкуренція, що склалася на ринку. У нашому випадку розглянемо основні критерії, що використовуються в торгових дистриб'юторських компаніях, основне завдання яких - доведення продукції до роздрібних торгових точок (ключовий і традиційний роздріб).

Критерії оцінки ефективності управління дебіторською заборгованістю, що найчастіше застосовуються у російській дистриб'юції:

• відсоток простроченої дебіторської заборгованості у загальній сумі заборгованості;
• середній період простроченої дебіторської заборгованості днями;
• відсоток виконання плану приходу коштів;
• відсоток простроченої дебіторську заборгованість товарообігу.

Проаналізуємо дані критерії, визначимо переваги та недоліки кожного. Зазначимо, що за умову береться використання критерію та його обов'язковий вплив на систему мотивації торгового відділу (менеджера).

1.Відсоток простроченої заборгованості у загальній сумі дебіторської заборгованості(%ПДЗ). Цей критерій вказує частку простроченої заборгованості в загальній дебіторській заборгованості:

% ПДЗ = ПДЗ / ДЗ × 100%,

де ПДЗ - сума простроченої дебіторської заборгованості;

ДЗ – загальна сума дебіторської заборгованості.

ПРИКЛАД

У таблиці 1 представлені дані торгової дистриб'юторської компанії з динаміці дебіторської заборгованості та її прострочення під час використання критерію «відсоток простроченої заборгованості у сумі дебіторську заборгованість».

Таблиця 1. Динаміка дебіторської заборгованості та її прострочення під час використання критерію управління «дебіторкою» %ПДЗ
Період (на кінець тижня)	Менеджер Іванов			Менеджер Семенов			Менеджер Петров
	ДЗ, руб.	ПДЗ, руб.		ДЗ, руб.	ПДЗ, руб.		ДЗ, руб.	ПДЗ, руб.
1-й тиждень
2-й тиждень
3-й тиждень
4-й тиждень
5-й тиждень
Норматив

Основні переваги використання цього критерію оцінки ефективності управління дебіторською заборгованістю:

• можливість прив'язування торгового відділу до нормативів прострочення. На підприємстві, що розглядається, до нормативів належала прострочення до 20%, бонус за неї виплачували комерсантам у повному розмірі При цьому критерії торговий відділ намагатиметься підтримувати прострочення в межах не більше встановленого нормативу. Слід сказати, що норматив прострочення підприємств може бути різним.Вінзалежить від рівня конкуренції у галузі, наявності товарів-аналогів та ін;
• зростання та (або) перерозподіл продажів до кінця місяця.Справа у тому, що торговий відділ для «розмивання» прострочення у спільній дебіторській заборгованості по можливості перерозподіляє продаж до звітної дати (кінец місяця).

Якщо проаналізуватидані табл. 1,то це простежується по всіх менеджерів: загальна «дебіторка» на кінець 5-го тижня (на кінець місяця) суттєво відрізняється від решти дат. Особливо це видно по менеджеру Семенову. За збереження стабільної прострочення у сумі 800 000-900 000 крб. він свідомо завантажує клієнтів на 5-му тижні, збільшуючи загальну заборгованість та в ній «розмиваючи» прострочення. Але цього збільшення недостатньо, щоб потрапити до нормативу 20%: за збереження абсолютної суми в 900 000 руб. не вистачає 1 500 000 руб. (900000 руб. / 20% - 3000000 руб.) Додаткових продажів.

У цій ситуації менеджер Семенов, який знає, що не отримає бонусу за управління дебіторською заборгованістю, не акцентує увагу на зборі простроченої заборгованості. Менеджери Іванов та Петров також трохи збільшують продажі на кінець звітної дати, але й скорочують прострочення на кінець місяця. Це дозволяє їм дотримати норматив прострочення та отримати бонус за управління дебіторською заборгованістю.

До недоліків даного критерію можна віднести те, що не сприяє прискоренню збору коштів (принаймні, наприкінці звітної дати — місяці). Завжди є клієнти, які затримують оплати (як у менеджера Семенова, у якого ПДЗ в абсолютних цифрах практично стабільна на кінець кожного тижня), і ті клієнти, які готові платити раніше або навіть за додаткову знижку. Але торговий представник у більшості випадків призведе платоспроможного дебітора до того, щоб він платив точно в строк, а не раніше, тим самим покращуючи ПДЗ на звітну дату, щоб прострочення злісного неплатника «розмивалася» в поточній заборгованості надійних дебіторів.

2. Середній період простроченої дебіторської заборгованості днями(ТПДЗ). Цей критерій визначається за середньою зваженою арифметичною формулою і показує середню кількість днів прострочення за всіма накладними кожного конкретного торгового представника (менеджера):

ТПДЗ = Σ(ДЗ × ТПДЗ) / ΣДЗ.

У таблиці 2 відображені розгорнуті дані по менеджеру Іванову, який має середній період прострочення становить 2,0 дня. Тобто кошти за відвантажений товар повертаються в середньому через 2 дні після настання строку оплати (середнє відстрочення плюс 2 дні середнього прострочення):

Т ПДЗ = Σ((50 000 руб. × 21 день) + (150 000 руб. × 14 дн.) + (125 000 руб. × 7 дн.) + (125 000 руб. × 1 день) + (150 000 руб. × 0 дн.) + … + (375 000 руб. = 2,0 дн.

Цей показник має такі самі економічні переваги та недоліки, як і %ПДЗ:

• "розмивка" прострочених накладних (ТТН № 1-4) за рахунок поточних (ТТН № 5-10);
• перерозподіл продажів до звітної дати (ТТН №7-10).

Таблиця 2. Розрахунок періоду прострочення днями
Менеджер Іванов: на кінець 5-го тижня
№ ТТН у хронологічному порядку	ДЗ, руб.	ПДЗ, руб.		ТПДЗ, Дн.
Разом у середньому	2 100 000

Як правило, цей критерій не застосовується для прив'язки до системи мотивації комерційних служб, оскільки відповідає одному з основних принципів системи оплати праці — принципу ясності і простоти розрахунку при нарахуванні оплати труда. Він може бути доповненням до %ПДЗ і разом давати повнішу картину ефективності управління заборгованістю.

3. Відсоток виконання плану надходження коштів(%ВП дс). Цей критерій прив'язаний до планів приходу коштів і фактичному збору коштів:

%ВП дс = Ф дс / П дс × 100%,

де Ф дс - фактично надійшли кошти;

П дс - заплановане надходження коштів.

Для цілей ефективного управління дебіторською заборгованістю до плану приходу коштів бажано включати:

• надходження поточної дебіторської заборгованості у звітному періоді ( ДЗ т);
• надходження простроченої дебіторської заборгованості у звітному періоді ( ПДЗ);
• прихід коштів виходячи з плану продажу звітного місяця та середнього відстрочення платежу за договорами з клієнтами ( Т о);
• прихід коштів виходячи з плану продажу звітного місяця за передоплатними клієнтами ( Т п).

Таким чином, план приходу коштів (П дс) можна розрахувати так:

П дс = ДЗ т + ПДЗ + Т + Т п.

У таблиці 3 представлений розрахунок плану надходження коштів за даними табл. 1. Так, по менеджеру Іванову загальний план приходу коштів становить 4300000 руб., з яких:

• поточна дебіторська заборгованість на кінець третього тижня - 1750000 руб.;
• прострочена дебіторська заборгованість на кінець місяця - 350 000 руб.;
• план приходу грошових коштів за планом продажів на наступний місяць (план - 3000000 руб., Середня відстрочка - 20 днів) - 2000000 руб. (3000000 руб. / 30 дн. × 20 дн.);
• план по клієнтам, які працюють у передоплату і не потрапляють у дебіторську заборгованість, — 200 000 крб.

Таблиця 3. Визначення плану приходу коштів та розрахунок відсотків виконання плану
Менеджер	Факт приходу грошей (ФДС), тис. руб.	Факт продажів (Т о), тис. руб.	План приходу коштів (П дс), тис. руб.					%ВП дс
			план збору поточної дебіторської заборгованості	план збору ПДЗ (сума на кінець місяця)	план приходу коштів за планом продажів (за середньою відстрочкою 20 днів та планом продажів 3 млн руб.)	план приходу коштів за передоплатними клієнтами	план, всього

За фактом збір коштів за менеджером Івановим склав 3500000 руб., або 81,4 % від виставленого плану. Невиконання плану приходу коштів пояснюється:

• невиконанням плану продажу (немає необхідних продажів - немає необхідної суми дебіторської заборгованості, а отже, і приходу з неї коштів);
• наявністю простроченої дебіторської заборгованості на кінець місяця.

При правильно виставлених планах продажів менеджер будь-коли досягне показника %ВП дс = 100 %, оскільки цього треба зібрати всю прострочення під нуль і виконати план продажів на 100 %. Виконання цих двох умов на ринку, де у всіх той самий продукт і кілька конкурентів, загалом неможливе.

До перевагданої системи ефективного управління «дебіторкою» можна віднести прискорення інкасації дебіторську заборгованість з допомогою платоспроможних дебіторів, і навіть приходу грошей за відвантаження в передоплату чи за фактом. Тобто менеджери в даному випадку (на відміну від двох попередніх критеріїв) будуть зацікавлені в тому, щоб за рахунок платоспроможних дебіторів зробити план приходу грошових коштів та закрити план приходу прострочення по клієнтам, за якими не вдалося зібрати її у звітному періоді. При цьому докладатимуться додаткові зусилля щодо роботи з «важкими» клієнтами, щоб ті своєчасно погашали свої борги.

До недоліківданої системи можна зарахувати те що, що система виставлення планів (особливо продажів) має бути максимально точної і справедливої. Так, при підвищеному плані продажів підвищеним виявиться і план приходу коштів. А це вже два критерії, які вплинуть на зниження розміру бонусу менеджера з продажу. Тобто при невиконанні плану продажу план приходу коштів також не буде виконано автоматично. За фактом може вийти так, що через невиконання плану продажів менеджера буде покарано двічі: за продаж і за прихід грошей, який він не міг виконати, оскільки не було відповідних продажів.

3.Відсоток простроченої дебіторської заборгованості до товарообігу(%ПДЗ Т). Цей показник розраховується як ставлення простроченої дебіторської заборгованості (ПДЗ) до товарообігу (продажу) поточного місяця (Т):

% ПДЗ Т = ПДЗ / Т × 100%.

У таблиці 4 представлено розрахунок відсотка простроченої дебіторську заборгованість товарообігу.

Таблиця 4. Розрахунок відсотка простроченої дебіторської заборгованості до товарообігу
Менеджер	Факт продажів (Т о), руб.		ПДЗ, руб.		%ПДЗ Т

На аналізованому підприємстві нормативним був показник трохи більше 15 % (0,15 руб. прострочення на 1 руб. поточних продажів). При цьому через невелику сезонність норматив коригувався на коефіцієнт сезонності.

До перевагданого критерію можна віднести бажання менеджерів з продажу якнайшвидше закрити прострочення і поточну дебіторську заборгованість (щоб «дебіторка» не стала через якийсь період простроченою заборгованістю), чого не скажеш за першими двома критеріями. Крім того, для «розмивання» прострочення комерційний відділ прагнутиме збільшувати продажі.

Цей критерій набув свого поширення відносно недавно, але вже активно використовується багатьма дистриб'юторськими компаніями.

Для узагальнення наведеної інформації подаємо основні викладки в табл. 5.

Таблиця 5. Узагальнення переваг і недоліків критеріїв оцінки ефективності управління дебіторською заборгованістю, що використовуються на практиці.
Критерій	Переваги	Недоліки
1. Відсоток простроченої заборгованості у загальній сумі дебіторської заборгованості	Орієнтація комерційних служб на норматив простроченої дебіторської заборгованості (%ПДЗ), на оплату точно відстрочення	Уповільнення інкасації платоспроможними дебіторами
2. Середній період простроченої дебіторської заборгованості днями
3. Відсоток виконання плану надходження коштів	Прискорення інкасації коштів, поява клієнтів, які готові працювати в передоплату або за фактом поставки за додаткову знижку	Система виставлення планів має бути максимально точна та справедлива
4. Відсоток простроченої дебіторської заборгованості до товарообігу	Зростання продажів, підвищення інкасації коштів	Можливе відвантаження для «розмивання» прострочення неблагонадійним клієнтам

Висновки

Оптимальним критерієм оцінки ефективності управління дебіторської заборгованістю виступає саме відсоток простроченої дебіторської заборгованості до товарообігу, оскільки істотних недоліків щодо нього не виділяється, а до позитивних моментів відноситься зміна двох основних змінних - скорочення прострочення та збільшення продажів.

До рішення управління дебіторської заборгованістю треба підходити комплексно та системно. Оптимальною виступає така система, за якої мотивація менеджерів із продажу залежить від одного критерію (відсоток прострочення до дебіторської заборгованості), а мотивація їхнього керівника — від іншого (відсоток виконання плану приходу коштів). У разі підприємство отримає підсвідоме прагнення менеджерів з продажу знижувати прострочення (завдання торгової команди), але це дозволить виконати план приходу коштів (завдання комерційного директора).

Показники «Відсоток простроченої заборгованості у загальній сумі дебіторської заборгованості» та «Середній період простроченої дебіторської заборгованості в днях» виступатимуть лише довідковими та допоміжними показниками, що відображають ефективність дії запропонованої моделі управління дебіторською заборгованістю (через %ПДЗ Т та %ВП ефективності управління дебіторською заборгованістю).

М. М. Родін, заступник фінансового директора ТОВ «БСП»

Посередників МихайлоКерівник проекту з управління дебіторською заборгованістю та фінансовими потоками Kontakt East Holding

Нещодавно менеджери використовували будь-які кошти в боротьбі за збільшення обсягу продажів. У кризу доводиться більше піклуватися про безпеку підприємства, його платоспроможність, підтримку поточної ліквідності.

У такій ситуації збір дебіторської заборгованості, з якою вже сплачено ПДВ та податок на прибуток, стає пріоритетним завданням. Бухгалтерам, фінансовим та керівним працівникам підприємства необхідно навчитися управляти боргами дебіторів, щоб не втратити отриманий прибуток і зменшити ризик фінансових втрат.

Дебіторська заборгованість - це завжди проблема для фірми. Але в реаліях дня сьогодення нерідкі випадки, коли оплачувати рахунки не можуть (або не хочуть) навіть старі та надійні партнери.

Щоб мінімізувати ризики, пов'язані з дебіторської заборгованістю, фірмі необхідно постійно тримати її під контролем. Але превентивні заходи (оцінка контрагентів, робота з авансами, страхування заборгованості та ін.) далеко не завжди дозволяють уберегтися від дебіторки, що «повиснула».

Секрет ефективності тут у комплексному підході. Так, своєчасний контроль та аналіз дозволять вчасно виявити прострочену заборгованість та оперативно вжити заходів щодо її стягнення. Вплив на дебітора може бути жорстким або м'яким: можна відразу подати до суду, а можна і підтримати контрагента, запропонувавши йому доступніші методи погашення зобов'язань, наприклад, бартер або відстрочку платежу.

Робота з дебіторською заборгованістю потребує планування та чітко збудованого процесу управління ризиком неплатежів. Вона починається з організації правильного та своєчасного документообігу всередині компанії та з контрагентами. Визначається коло працівників, які відповідають за роботу із дебіторами. Проводиться регулярний аналіз дебіторської заборгованості, права зміни умов постачання, складаються регламентуючі документи з описом порядку дій щодо повернення боргів. Потрібно обов'язково розглянути заходи заохочення, мотивування працівників для досягнення мінімальних встановлених показників заборгованості.

Початкова побудова системи управління дебіторською заборгованістю передбачає низку послідовних дій, спрямованих на якнайшвидше виявлення та усунення можливих ризиків неповернення заборгованостей, у яких з боржниками працюють відповідні внутрішні служби кредитора (юридична, фінансова, служба безпеки). Така система будується залежно від змісту та структури заборгованостей, що визначає коло її учасників, можливість залучення адміністративного ресурсу, проведення PR-кампаній тощо.

Побудова системи складається з наступних етапів.

1. Аналіз структури ДЗ (дебіторську заборгованість)

На даному етапі основна увага приділяється загальним підходам до аналізу ДЗ організації, загального поділу ДЗ по структурі для розуміння «стану» ДЗ та прийняття рішення щодо подальшої роботи.

Основні дані для аналізу:

А) Загальний аналіз «величини» ДЗ: загальна сума заборгованості, кількість клієнтів

Б) Частка ДЗ у фінансовому портфелі організації

В) Сегментація ДЗ за термінами: "свіжа" ДЗ, "робоча" ДЗ, прострочена ДЗ

Г) Сегментація ДЗ за розміром: мала, середня, велика

Робота з управління борговим портфелем усередині компанії включає розрахунок граничних розмірів дебіторської заборгованості - критичної та робочої (допустимої). Ці показники є індикаторами, які сигналізують необхідність посилити (чи, навпаки, послабити) роботу з боржниками.

Виникнення значної дебіторську заборгованість зазвичай пов'язані з наданням замовникам відстрочки платежу за поставлені товари, тобто постачальники кредитують своїх замовників. Підприємство-постачальник має об'єктивно оцінювати свої можливості та кредитувати замовників у таких розмірах, які не призведуть до хронічної нестачі коштів для власних потреб. Необхідно розробити обґрунтовану політику надання товарного кредиту та інкасації заборгованостей для різних видів продукції та груп покупців.

Крім того, потрібно ранжувати покупців залежно від обсягу закупівель, історії кредитних відносин та пропонованих умов оплати та згодом своєчасно їх переглядати з урахуванням моніторингу попиту на продукцію.

Керувати дебіторською заборгованістю можна, стимулюючи покупців до дострокової оплати рахунків. Зазвичай надаються знижки з ціни продажу чи вартості поставки, якщо платіж здійснено раніше договірного терміну. Перевага постачальника полягає в тому, що, отримавши виручку раніше за умовлений термін і використовуючи її в грошовому обігу, він відшкодовує надану знижку.

При визначенні політики продажу необхідний попередній розрахунок та зіставлення додаткових витрат від продажів у борг та витрат, пов'язаних з ризиком несплати у встановлений договором строк або перетворення дебіторської заборгованості на безнадійну до стягнення.

З встановленою періодичністю фахівці компанії повинні аналізувати дебіторську заборгованість за персональним списком контрагентів, строками освіти та розмірами; контролювати розрахунки щодо відстроченої чи простроченої заборгованості, оцінювати реальність наявності дебіторської заборгованості; визначати прийоми та способи прискорення запитання боргів та зменшення безнадійних боргів.

Аналіз може включати оцінку абсолютних та відносних показників стану, структури та руху дебіторської заборгованості. Для цього визначаються частки конкретних дебіторів, а також кожного виду дебіторської заборгованості (короткострокової, довгострокової, простроченої понад три місяці) у загальній сукупності боргів, розглядається динаміка змін кожної складової, темпи зростання залишку тощо.

Збільшення частки довгострокової дебіторську заборгованість у поступовій динаміці може призвести до зниження рівня платоспроможності організації, зменшення ліквідності активів.

Перевищення темпи зростання дебіторську заборгованість над темпом збільшення виручки від продажу свідчить про зниження рівня управління дебіторську заборгованість, про «заморожуванні» частини виручки, яка потрібна на фінансування поточної діяльності.

Кредитна політика за своєю суттю є одним із елементів комерційної політики, тому для більш ефективної роботи з дебіторською заборгованістю та встановлення адекватних кредитних лімітів для клієнтів спочатку необхідно оцінити саме ситуацію на ринку шляхом моніторингу первинного попиту в тому сегменті, де працює компанія.

Якщо аналітичні дані свідчать, що кінцевий споживчий попит за умов кризи знижується на 30-40 відсотків, навряд можна вважати раціональним збереження кредитних лімітів колишньому, докризовому рівні. Тому, перш ніж визначити клієнту новий кредитний ліміт на наступний рік, необхідно зробити низку практичних кроків.

Якщо клієнт знаходиться у невеликому регіоні, де основна маса населення працює на кількох містоутворюючих підприємствах, то необхідно чітко розуміти: якщо на них почнуться (або вже почалися) скорочення персоналу або зменшення заробітної плати, то це одразу позначиться на купівельній активності. Тому варто дуже серйозно подумати — чи надавати контрагенту товарний кредит, оскільки ризик його неповернення вельми високий.

Для більш чіткого і справді реального розуміння стану справ у клієнта зараз слід оцінювати ситуацію на місці, «в полях», а не задовольнятися лише кабінетними дослідженнями та даними бухгалтерської звітності, які вже є «посмертною фотографією».

Необхідно отримати відповіді на такі запитання:

1. Покупницька активність. Якщо роздріб, то прохідність у магазинах сума товарного чека (наскільки він зменшився порівняно з попереднім періодом). Чи заповнені полки, чи там немає порожніх місць. Якщо оптова компанія, то чи спостерігається активність в офісі, який настрій у персоналу, чи є факти скорочення працюючих чи переведення їх на неповний робочий тиждень.

2. Дуже корисна буде чесна розмова з власниками або першими особами компанії: як вони бачать розвиток свого бізнесу, наскільки він реалістичний і чи є розуміння, за рахунок чого компанія досягатиме стратегічних планів.

3. Оцінка фінансового становища клієнта. Потрібно дати зрозуміти своїм партнерам, що поточна кризова ситуація вимагає від усіх учасників максимальної відкритості. Якщо ваша компанія йде на надання клієнту товарного кредиту, натомість слід отримати максимум інформації та даних.

Додаткову інформацію дасть ранжування дебіторської заборгованості за строками її виникнення, наприклад, з 30-денним інтервалом, та аналіз її зміни. Для цього потрібно виділити частку сумнівної заборгованості та розглянути її динаміку. Зростання свідчить про підвищення ризику неповернення дебіторської заборгованості та можливості утворення прострочених боргів. Тому підприємство має прагнути мінімізації цього показника.

Аналіз динаміки простроченої дебіторську заборгованість по торговим операціям дозволяє визначити ненадійних контрагентів, скоротити їм обсяг кредитних відвантажень чи працювати із нею умовах повної передоплати чи комерційного кредитування.

Важливою є оперативна інформація про поточну заборгованість, включаючи період простроченої заборгованості, історію відносин із клієнтом, обсяг та регулярність здійснюваних ним закупівель, його частку у структурі доходів та валового прибутку, кількість порушень умов оплати у минулі періоди.

І, нарешті, проводиться розрахунок реальної дебіторську заборгованість з урахуванням темпів інфляції та знецінення під час прострочення платежу, періоду стягнення, розраховуються втрати від нестягнення і списання.

Результати аналізу дебіторську заборгованість мають враховуватися під час планування подальшої діяльності підприємства.

Наприклад наведемо кілька типів злісних боржників:

Перший — контрагент спеціально «тягне» борг і чекає, доки закінчиться термін позовної давності.

І, нарешті, третій — він ігнорує ваші спроби достукатися до нього.

Ще один поширений тип боргових ситуацій, на який варто звернути увагу, — неповернення боргу організацією, в якій засновник та генеральний директор є номінальними, тобто не виконують своїх функцій. З «номіналами» організації створюються навіть за відсутності мети шахрайства. Це свого роду приклад пострадянської моделі бізнесу, коли у складних та мінливих умовах для забезпечення безпеки використовуються всі можливі способи. Стягнення у подібній ситуації часто ґрунтується на тому, що репутаційні та кримінально-правові методи дозволяють мотивувати саме реального керівника до виконання зобов'язань.

2. Вибір відповідальних осіб (відділ) за роботу з ДЗ у межах компанії

На цьому етапі основна увага приділяється питанням вибору організаційної структури в організації для роботи з ДЗ:

А) Описуються "+" і "-" роботи різних відповідальних осіб.

• Бухгалтерія
• Юридична служба
• Співробітники (лінійні керівники, менеджери з продажу, менеджери проектів, фахівці з впровадження, консультанти тощо)
• Колекторська група

б) розглядається питання мотивації до дії.

В) Питання "єдиного" центру контролю за роботу з ДЗ

Нині найпоширенішим варіантом розвитку подій є доручення даної роботи своєму співробітнику, а за великих обсягах стягнення — цілій службі (зазвичай, юридичної, фінансової чи службі безпеки).

Безумовно, перше, із чим стикаються подібні служби — це необхідність їхнього спеціального позиціонування у системі організації підприємства. Практика показує, що розкид функцій за окремими підрозділами однієї організації загрожує тим, що більшість часу йде на з'ясування відносин між відділами і поділ компетенції, обумовлений банальним бажанням не виконувати невдячну роботу за збереження колишнього твердого окладу, який виплачувався за виконання набагато більш «комфортних» функцій.

Організація спеціальної служби по роботі з дебіторською заборгованістю може бути поєднана для суб'єкта господарювання з проблемами визначення найменування посад співробітників даного відділу — довідник посад та службовців не містить посади, найменування якої повною мірою відображала б сферу діяльності співробітників. Звичайно, це не найбільша проблема в організації подібної служби, проте вона має місце.

Тим не менше, створення окремого структурного підрозділу в даному випадку дозволить усунути можливі конфлікти між окремими службами та забезпечити більш скоординовану роботу у сфері роботи із потоковою дебіторською заборгованістю.

3. Вибудовування роботи з ДЗ у межах компанії

На даному етапі основна увага приділяється питанням переходу від питань ухвалення рішення про те, хто працює з ДЗ до того, як відбуватиметься робота на рівні організації, механізми, правила взаємодії, методи регулювання та контролю:

А) Проектування організаційної структури відділу

Б) Створення бізнес-процесів, політик та процедур з управління ДЗ

В) Формування системи збалансованих показників діяльності підрозділу (KPI)

Г) Розробка схем мотивації на базі KPI, створення посадових інструкцій, навчання співробітників, відповідальних за роботу з ДЗ

Д) Створення системи контролю та внутрішньої управлінської звітності в CRM для аналізу фінансового стану та оцінки ефективності роботи фахівців:

1) Вибір показників ефективності для аналізу роботи із ДЗ відповідальних співробітників:

- «результативність дзвінків»,

Кількість дзвінків, зустрічей, написаних листів, оплачених рахунків,

Взаємозаліки авансів та ДЗ клієнтів,

- «списана» ДЗ

2) Контроль величини та структури ДЗ за період:

Зростання ДЗ у сумах та кількості клієнтів

3) Виконання показників ефективності роботи з ДЗ

Ідеальним варіантом є ситуація, коли контроль за роботою співробітників-колекторів та показниками ДЗ можна здійснювати в автоматичному режимі за допомогою звітів у CRM-системах.

4. Методи роботи з ДЗ

Даний етап є основним, тому що відбувається безпосереднє створення прикладних методів роботи з ДЗ, а саме діями, що призводять до повернення заборгованості, що є основною метою:

А) Дзвінки клієнтам (підготовка до дзвінка, вибір часу дзвінка)

Б) Написання листів:

Перелік документів для клієнта,

Для підтвердження ДЗ,

Взаємодія з бухгалтерією компанії для підготовки документів клієнту

В) Зустрічі з клієнтами

Г) Ведення переговорів:

Загальні правила,

Визначення відповідальної особи у клієнта за оплату заборгованості,

Варіанти домовленостей із клієнтом за неможливості негайної оплати з його боку,

Варіанти дій при відмові клієнта платити або грубості з боку клієнта під час спілкування,

Визначення періодичності дзвінків

Д) Фіксування інформації про роботу з ДЗ (CRM/автоматизація процесу збирання та фіксування інформації)

Якщо борг не погашений у строк, є лише два способи його повернути: домовитись із боржником про добровільне повернення або стягнути його у примусовому порядку.

Переваги досудового врегулювання боргу — відсутність додаткових витрат, пов'язаних із зверненням до суду, і взаємовигідне вирішення потенційно конфліктної ситуації без шкоди для ділової репутації та взаємовідносин партнерів.

З боржниками слід постійно підтримувати контакт:

Надсилати нагадування про наближення термінів погашення заборгованості (звичайною або електронною поштою),

Вести телефонні переговори

Особисті зустрічі з керівництвом боржника,

Висувати претензії.

До фінансових способів впливу на дебіторів, які допустили прострочення платежу, належать:

Застосування штрафних санкцій,

Пропозиції щодо проведення взаємозаліків,

Реструктуризації боргу,

Продаж заборгованості,

Ініціація процедури банкрутства та ін.

Вибір того чи іншого методу залежить від:

Особливостей боржника,

Суми заборгованості,

Кількості днів прострочення,

Готовність боржника до погашення боргу та інших факторів.

У цьому сенсі хотілося б відразу обмовитися, що колекторська діяльність не передбачає виконання однозначно негативної функції щодо боржника. На початковому етапі виникнення заборгованості приймаються спроби її реструктуризації та створення реальних умов належного виконання зобов'язання — складання спеціальних графіків погашення заборгованості у разі різкого погіршення фінансового стану сумлінного боржника тощо. У деяких випадках це швидше навіть «антиколекторська» діяльність у класичному розумінні, оскільки такі дії спрямовані на виключення останнього судового етапу стягнення дебіторської заборгованості.

Будь-яка організація, яка потребує стягнення великої кількості дебіторську заборгованість, рано чи пізно постане перед вибором, яким шляхом їй піти у тому, щоб повернути вкладені кошти.

Незважаючи на відмінність типів боргових ситуацій, можна виділити загальні особливості:

Забезпечення балансу між конвеєрністю стягнення та розробкою унікальних програм дій для складних випадків;

Використання інноваційних методів стягнення;

Ефективне застосування кримінального переслідування боржників, зокрема і з рідкісними складами (ст. ст. 177, 315 КК РФ та інших.), з допомогою інформаційної та науково-консультаційної підтримки.

Забезпечення балансу між конвеєрністю стягнення та розробкою унікальних програм дій для складних випадків є особливо важливим при стягненні великого обсягу заборгованості (понад 300-500 щомісяця).

При цьому важливо, щоб була централізація діяльності зі стягнення боргів, тобто загальне керівництво, і співробітники займалися б тільки стягненням боргів, а не поєднували цю роботу з виконанням інших завдань, оскільки інакше вони завжди будуть мати можливість виправдати низьку ефективність своєї праці необхідністю робити щось інше.

Підвищення ефективності роботи зі стягнення заборгованості можливе при введенні в цю схему поділу праці елемента, відповідального за підготовку матеріалів для PR-супроводу стягнення: проектів повідомлень, звернень, прес-релізів та статей. Досвід показує, що саме PR-супровід стягнення багатьох великих покупців (дебіторів) є вирішальним чинником ухвалення рішення про погашення боргу. Репутаційний вплив може готуватися з урахуванням взаємодії традиційних колекторських відділів з PR-підрозділом, обов'язки якого розширюються, чи навичкам організації PR.

Дебіторську заборгованість продають за гострої потреби у коштах. Її купують підприємства, що є боржниками дебітора. Отримуючи дебіторську заборгованість з дисконтною знижкою, вони пред'являють її боржнику до погашення за повною вартістю. Купити борг може також компанія, яка входить до тієї ж фінансової групи, що й боржник, і зацікавлена ​​у скуповуванні всіх боргів організацій холдингу. Крім того, перепродати борг можна особі, яка зацікавлена ​​у володінні правами вимоги саме до цього боржника. Наприклад, так буває, коли дебітор перебуває на стадії банкрутства (або його «підводять» до банкрутства) і серед кредиторів точиться боротьба за максимальну кількість голосів на зборах кредиторів.

За вичерпання всіх розумних заходів кредитор може стягнути борг через суд. Зазвичай звернення до суду веде до розриву партнерських відносин, але може послужити початком конструктивного діалогу з боржником. Надалі нові боржники, знаючи у тому, що боргові суперечки постачальник завжди вирішує через суд, намагаються не допускати прострочення погашення заборгованості.

Звертаються до суду у таких ситуаціях:

Боржник не визнає боргу або має зустрічні претензії до кредитора;

Боржник визнає борг, не має претензій до кредитора, має активи, достатні для погашення зобов'язання, але не бажає платити або вимагає від кредитора пільгових умов постачання;

Дебітор перебуває у передбанкрутному стані.

У разі наявність виконавчого листа дозволяє у разі банкрутства потрапити у другу чергу вимог, що, зазвичай, істотно підвищує шанси кредитора погашення боргу.

До звернення до суду кредитору важливо оцінити:

Законність своїх вимог,

Надійність доказової документальної бази,

Наявність у боржника майна чи коштів, які забезпечать реальну можливість виконання позитивного для кредитора судового рішення.

Методика роботи з боржниками - юридичними особами:

Колектор- Співробітник компанії, відповідальний за збір заборгованості.

Джерела інформації по компанії, співробітникам, власникам:

1. Внутрішні ресурси системи:

База даних про об'єкти, що раніше перевірялися, результати їх перевірки та подальшої взаємодії;

База даних про об'єкти, за якими є інформація про недоцільність встановлення з ними ділових відносин (стоп-лист) тощо;

2. масиви довідкової інформації

Телефонні книги

Адресні довідники та ін;

3. бази даних із онлайн-доступом (ресурси державних структур):

Пенсійного фонду РФ,

Федеральної податкової служби,

Федеральної міграційної служби,

Арбітражних судів,

Пошуковики (Google, Yandex, Yahoo та ін.)

Сайти з пошуку роботи (HH.ru, Job.ru, Superjob.ru, робота.mail.ru та ін.)

- «Меседжери» (icq, quip, skype, sipnet та ін.)

Технічні засоби контакту з боржником:

1. Телефонні дзвінки (вручну: міський, мобільний, робот-нагадування)

6. Повідомлення в інтернеті (сайтах, форумах, чатах, соціальних мережах, skype, icq)

1. Необхідно з'ясувати, наскільки доцільним є проведення розшукових заходів, оскільки на розшук боржника може піти від кількох днів до кількох тижнів, а в результаті з'ясується, що боржник неплатоспроможний.

2. Під час здійснення «PR» діяльності необхідно проводити збір та оцінку зворотного зв'язку: реакції опонентів, громадськості, правоохоронних органів. При поширенні відповідних дійсності відомостей юридичні ризики мінімальні, як і ризики симетричного PR-ответа.

3. Ефективних методів повернення боргу в досудовому порядку, що не суперечать чинному законодавству, не так багато, і всі вони зводяться до єдиного принципу: створення для клієнта, який став боржником, максимально несприятливих умов для його подальшого благополучного проживання. Безумовно, всі дії здійснюються лише у межах законодавства. Це:

1. настирливість,

2. переконання,

3. тиск

4. хитрість.

4. У жодному разі не можна забувати про боржника. Вплив має бути постійним. Починаючи з випадання договору прострочення має бути встановлений чіткий тотальний контролю над боржником до погашення боргу. Інакше може виникнути абсурдна ситуація: боржник «заряджений» на оплату і чекає на гроші, але якщо ви не нагадуєте йому про борг, то він, отримавши довгоочікувану суму, замість оплати витратить гроші на власні потреби. Щоб уникнути цієї ситуації, колектор зобов'язаний систематично нагадувати боржнику про його невирішену проблему та підштовхувати до оплати.

5. Завдання - розвіяти міф про безкарність несплати. З його втручанням спокій у житті боржника має закінчитися. Клієнт, який став боржником, має чітко розуміти: про нього не забули та не забудуть. І турбуватимуть доти, доки проблему не буде вирішено.

6. Важелем впливу на боржника може бути один із трьох компонентів:

Зацікавленість:колектор створює умови, за яких клієнт прямо зацікавлений у якнайшвидшій оплаті свого боргу. Коли колектор пропонує боржнику заплатити суму нижче за вказану, прибираючи штрафи. Боржник сприймає це як вигідну з фінансової точки зору пропозицію та оплачує свій борг.

Залежність:колектор знаходить больову точку клієнта і методично її тисне. У разі погашення боргу, ця залежність зникне. Тому оплата надходить у вказаний колектором строк.

Компрометуючі матеріали:в ході своєї роботи колектор виявляє відомості, які можуть скомпрометувати боржника чи загрожує опублікувати.

Заходи впливу для боржників:

1. Загроза використання зв'язків агентства для ініціації перевірок служб:

Податковий,

Антимонопольна,

З контролю за легальним ПЗ,

Трудовий,

Міграційної та.т.д.

Інформування відповідних громадських, саморегулівних організацій про скоєні дії

2. Загроза розкриття майнового стану боржника, виявлення прав на:

Об `єкти нерухомості

Автотранспортні засоби,

Особисті рахунки чи рахунки родичів у комерційних банках тощо.

Вжиття превентивних заходів щодо запобігання переказу боржником свого майна на інших осіб.

Відповідно до ст. 58 ФЗ «Про виконавче провадження» у разі відсутності у боржника-організації коштів, достатніх для погашення заборгованості, стягнення звертається на інше майно, що належить йому на праві власності, праві господарського відання або праві оперативного управління (за винятком майна, вилученого з обороту або що обмежується в обороті), незалежно від того, де і в чиєму фактичному користуванні воно знаходиться.

3. Загроза впливу в рамках кримінального переслідування, у тому числі звернення до правоохоронних органів з метою перевірки дій боржника щодо шахрайства та застосування КК РФ (ст. 177 «Злісне ухилення від погашення кредиторської заборгованості»).

Використання правових засобів забезпечення стягнення за боргом,

Контролю за ходом виконавчого провадження,

Залучення судових приставів та ВБЕЗ,

Заяви цивільного позову у кримінальному процесі, за рахунок якого заборгованість організації може перетворитися на особистий обов'язок керівника

Використання процедури забезпечення позовних вимог

Інформаційне висвітлення юридичного процесу: розміщення новин про скоєні дії у ЗМІ, інформування громадськості про позицію зацікавлених осіб.

Накласти арешт на майно, що належить відповідачу та перебуває у нього чи інших осіб, арешт коштів на розрахункових рахунках

4. Створення загрози репутації:

1. загрози поширення відповідної дійсності інформації про ситуацію, що склалася в ЗМІ шляхом розсилки статей та коментарів

2. загроза внесення до чорних списків в Інтернеті, що містять відомості про неплатників із зазначенням імен керівників таких компаній,

3. написання звернень, прес-релізів та статей про боржника на сайтах, блогах, форумах, соціальних мережах.

Партнерам,

Конкурентам

Держорганам,

Клієнтам, у тому числі потенційним,

Партнерам,

Конкурентам

Постачальникам,

Власникам,

Держорганам,

Потенційним покупцям організації та її майна.