Jak kontrolować należności: metody i narzędzia. Regulamin kontroli i windykacji należności. Praca z wzorami

Prawie każdy słyszał zapewne określenie „należność”, jednak tylko nieliczni potrafią jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie, czym jest, jakiego rodzaju jest to zadłużenie i jakie konsekwencje niesie dla firmy jego obecność w bilansie.

Spróbujmy to rozgryźć, ponieważ stabilna sytuacja finansowa firmy to dobrobyt jej właścicieli i pracowników i jest jednym z czynników, od których zależy taki stan.

Definicja i klasyfikacja należności

Mówiąc prostym, ludzkim językiem, należności oznaczają to, co firma jest winna swoim klientom lub dostawcom.

Jeżeli firma wysłała towar do innej firmy, kupujący ma obowiązek zapłacić za to sprzedającemu pieniądze.

Jeżeli natomiast przekazałeś komuś środki w zamian za towar lub pracę, wówczas osoba ta ma obowiązek dostarczyć Ci produkty, świadczyć odpowiednią usługę lub zrealizować Twoje zamówienie.

Obowiązek ten w istocie stanowi wierzytelność.

można sklasyfikować:

• według rodzaju (pilne, spóźnione i beznadziejne);
• według formy (pieniężna i towarowa),
• według czasu trwania (krótko- i długoterminowego).

Porozmawiajmy szczegółowo o zaległym zadłużeniu, ponieważ to jego obecność i przedwczesna windykacja może prowadzić do najbardziej negatywnych konsekwencji.

Pojęcie należności przeterminowanych

Wyobraź sobie, że Twoja firma na podstawie umowy wysłała do klienta wiertła o wartości 100 000 rubli pod warunkiem, że kupujący zapłaci ich koszt w ciągu 5 dni od daty dostawy. W momencie przekazania towaru księgowy odnotował powstanie należności - obowiązek zapłaty klienta.

Ponieważ jednak termin 5 dni jeszcze nie upłynął, obowiązek taki jest pilny i nie można żądać jego natychmiastowego wykonania. Pięć dni później nadal nie otrzymałeś pieniędzy, a zobowiązanie z pilnego stało się niewykonane w umówionym terminie (przeterminowane). W ten sposób powstałeś należności przeterminowane (OPR).

Na tym przykładzie możemy podać następującą definicję PPD. Ten - kwota środków, które dłużnik nie wpłacił przedsiębiorstwu w określonym terminie.

Należności to długi, które nie zostały spłacone w terminach określonych w umowie.

Wielu początkujących księgowych i menedżerów zadaje sobie pytanie: „należności przeterminowane – ile miesięcy?” Na to pytanie nie ma jasnej odpowiedzi. Liczba miesięcy może być dowolna - przeczytaj umowę.

Jak długo mogą być przeterminowane należności?

Jeżeli z warunków umowy nie wynikało, że zobowiązanie dłużnika zostanie zabezpieczone np. gwarancją, zastawem lub poręczeniem, to po przedawnieniu tego zobowiązania PZ wątpliwe – takie, za które nie ma pewności, że zostanie spłacone.

Jeżeli upłynął okres, w którym można było zwrócić się do organów sądowych z odpowiednią wierzytelnością, zaistniały inne obiektywne przyczyny, takie jak: siła wyższa, likwidacja lub śmierć dłużnika, dług wątpliwy zamienia się w dług nieściągalny, którego ściągnięcie nie jest już możliwe.

Zatem zarówno wątpliwe, jak i beznadziejne są rodzaje należności przeterminowanych.

Ustawodawca ustalił łączny okres trzech lat. Dlatego, aby nie przegapić okazji na odzyskanie długu na drodze postępowania sądowego. przedsiębiorstwo musi podjąć w tym celu wszelkie działania w określonym terminie, rozpoczynając obliczenia od momentu utworzenia PZ.

notatka

W niektórych umowach strony nie ustalają warunków rozliczenia w konkretnym terminie, lecz wiążą ten termin z jakimś zdarzeniem (np. 3 dni od podpisania ustawy) lub, jeżeli umowa jest zawierana w sposób uproszczony ( wymiana listów, telegramów, dostawa na podstawie faktury), w ogóle tego nie wskazują. W tym przypadku. Okres rozliczeniowy należy ustalić:

• lub datę wystąpienia odpowiedniego zdarzenia;
• lub data upływu rozsądnego terminu (zwykle 7 dni) od dnia otrzymania przez dłużnika roszczenia wierzyciela zawierającego obowiązek spłaty (art. 200. art. 314 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej)

Księgowanie należności przeterminowanych

W rachunkowości PDZ podlega odpisowi, co jest udokumentowane w następujących dokumentach:

• ustawa o inwentarzu wierzytelności
• na polecenie dyrektora, aby to spisać
• zaświadczenie księgowe na podstawie wyników odpisu.

Jeżeli rezerwa nie zostanie utworzona:

1. Dział księgowości dokonuje następujących wpisów:
   • Pwt 91 – Kt 62
   • Pwt 99 - Kt 91
2. Kwota zadłużenia przekazywana jest na konto pozabilansowe nr 007 i tam ewidencjonowana przez kolejne pięć lat.
3. W rachunkowości podatkowej kwota podatku dochodowego od osób fizycznych zaliczana jest do dochodów nieoperacyjnych.

Jeżeli utworzono rezerwę, dochody osobiste odpisujemy na koszt rezerwy i nie zaliczamy jej do dochodów nieoperacyjnych.

Odbicie w równowadze

Dane dotyczące należności znajdują odzwierciedlenie w bilansie przedsiębiorstwa (formularz 1) i jego załączniku (formularz 5).

Odpowiednio w bilansie wypełnij linie:

• 230 – zadłużenie krótkoterminowe;
• 240 – zadłużenie długoterminowe.

Należności wykazywane są pomniejszone o rezerwę na należności wątpliwe.

Obliczanie zadłużenia przeterminowanego

W rzeczywistości takie obliczenie, jeśli jest przeprowadzane jedynie w celu ustalenia kwoty długu, jest powszechną matematyczną czynnością odejmowania. Odejmij kwotę dokonanych płatności od kosztu dostarczonego towaru - to wszystko.

Jeśli jednak nie potrafisz polubownie rozwiązać problemu spłaty zadłużenia z dłużnikiem i zmuszony jesteś skierować sprawę na drogę sądową, będziesz musiał także obliczyć kwotę zadłużenia na określony dzień takiego okresu, co pozwoli Ci dodatkowo pobrać od sprawcy karę w postaci grzywny i innych sankcji.

Podsumowując, chciałbym jeszcze raz podkreślić, że obecność znacznej kwoty przeterminowanych należności w przedsiębiorstwie obarczona jest dość poważnymi i dużymi stratami, jeśli zadłużenie to nie będzie terminowo monitorowane i nie zostaną podjęte działania mające na celu jego windykację .

Konsultacje wideo

O należnościach przeterminowanych w dziale „Porada dnia” magazynu Glavbukh.

Wskaźnik pozwalający śledzić wszystkie środki kredytowe wpływające na rachunek przedsiębiorstwa, pozwalający ocenić stosunek sumy aktywów finansowych przedsiębiorstwa do jego zadłużenia wobec wierzycieli.

Korzystanie ze wskaźnika zadłużenia

Generalnie ze wskaźnika zadłużenia najczęściej korzystają następujące podmioty i osoby fizyczne:

• organizacje ściśle związane z zagraniczną działalnością gospodarczą;
• inwestorzy studiujący konkretny projekt tematyczny i potrzebujący danych pozwalających określić jego przyszłe perspektywy finansowe;
• zarządzanie osobą prawną zajmującą się częstym ustalaniem skuteczności decyzji zarządczych w okresie sprawozdawczym;
• kredytodawcy podejmujący decyzje o udzieleniu pożyczki określonej próbie klientów.

Obliczanie wskaźnika zadłużenia

Procedura jakościowego obliczenia wskaźnika zadłużenia polega na wykorzystaniu danych uzyskanych z analizy sprawozdań finansowych jednostki gospodarczej (SPD). Wynikowy wskaźnik pozwala określić stopień efektywności przedsiębiorstwa w danym okresie. Ponadto eksperci mają możliwość porównania działalności konkretnej firmy i jednej osoby prawnej lub indywidualnego przedsiębiorcy ze średnimi wskaźnikami rynkowymi.

Do obliczenia wskaźnika zadłużenia stosuje się następujący wzór:

• CD – wskaźnik zadłużenia;
• SZ - zadłużenie całkowite;
• SA - aktywa ogółem.

Dekodowanie wskaźnika zadłużenia

Po ustaleniu wskaźnika zadłużenia zostaje on odszyfrowany. W takim przypadku należy wziąć pod uwagę dwa istotne fakty:

• jeżeli aktywa finansowe spółki są rozłożone racjonalnie, wówczas wskaźnik nie wykracza poza zakres 0-1;
• idealną opcją dla inwestorów i pożyczkodawców jest wynik zerowy.

Jeżeli spółka, uznawana za rodzaj instrumentu finansowego wysokiej jakości, cieszy się dobrą opinią i ma pewną pozycję na rynku towarów i usług, jej zobowiązania dłużne pokrywane są własnymi aktywami pieniężnymi.

Wskaźnik zadłużenia bliski 1 wskazuje, że SPD jest w dużym stopniu uzależniona od kontrahentów. Ciągły niedobór produkcyjnego kapitału obrotowego zmusza firmę do regularnego zwracania się o pomoc do pożyczkodawców, udzielając pożyczek o znacznym oprocentowaniu.

Jeżeli w trakcie kalkulacji wskaźnik zadłużenia przekroczy 1, wówczas SPD straci szanse na stanie się pretendentem do inwestycji ze strony inwestorów i wierzycieli. Wskaźnik ten jest także niezbitym dowodem na to, że spółka jest niewypłacalna i nie posiada środków finansowych niezbędnych do spłaty swoich zobowiązań kredytowych.

Notatka! SPD, które angażują się w irracjonalne wydatkowanie środków kredytowych, mogą zbankrutować. Jeżeli ich wierzyciele dowiedzą się, że wskaźnik zadłużenia pożyczkobiorcy przekracza 1, wówczas najprawdopodobniej wobec dłużnika czeka proces sądowy, którego skutki mogą po prostu doprowadzić do ogłoszenia upadłości firmy.

Artykuł został napisany z myślą o dyrektorach i szefach działów sprzedaży, którzy nie pracują jeszcze automatycznie z długami klientów. Zaprojektowany, aby pomóc im szybko wdrożyć szablonowy proces w swoich działaniach

Co to jest

i po co z tym pracować

Każdy, kto pracuje w b2b, ma pojęcie o należnościach ( nazwiemy ją „DZ”). To właśnie często bezzasadnie rejestrujesz w swoich wolnych aktywach - długi wobec ciebie od kontrahentów. DZ to normalne i zrozumiałe zjawisko, wysyłasz - klient płaci w ciągu 5 dni. Za te 5 dni (masz np. określony w umowie 5-dniowy termin płatności) ma on dług. Co się stanie jeśli klient nie zapłaci po 5 dniach? Litera „P” – dodawana jest do „DZ” i w rezultacie otrzymujemy „należność przeterminowaną (OPR)”. Po co z nią współpracować, skoro klient i tak zapłaci? Jeśli jesteś gotowy poczekać rok lub trzy, aż niezbyt sumienny klient zapłaci za dostawę, możesz pominąć ten artykuł.

Popularne procesy dotyczące długów kontrahentów obejmują zazwyczaj:

1. Powrót PDZ. Aby zwrócić to, co już jesteśmy winni
2. Wysyłka z pilotem. Aby nie pogarszać Twojej sytuacji, jeśli klient i tak nie zapłaci.

Dziś porozmawiamy o powrocie PDZ. Jest to proces bezpośrednio z „TOP 3” żądań klientów dotyczących automatyzacji.

Życiowa porada:
Prawie każdy ma długi, ale systematycznie Tylko nieliczni z tym walczą. W zasadzie nie ma znaczenia, w jaki sposób Twoja firma z nim współpracuje - poprzez procesy biznesowe czy poprzez tabelę xls. Każdy konsekwencja da rezultaty. Procesy biznesowe są fajniejsze, ponieważ wykonują 65% czyjejś pracy:

1. Wystartuj, gdy pojawi się dług
2. Generowanie pism do klienta
3. Wysyłaj zadania do menadżerów
4. Kontroluj terminy płatności itp.

Niezbędne warunki

wdrożyć proces w życie firmy

1. Umowy zawierane z Twoimi klientami muszą zawierać następujące klauzule:

• według warunków płatności (jeśli jest to płatność z góry i z dołu, to wskazanie ich udziałów)
• kary i grzywny w przypadku opóźnienia w płatnościach

Nie określono w umowie? Nie jest to najlepsza opcja, ale pomoże art. 314 Kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej, zgodnie z którym płatność musi nastąpić w „rozsądnym terminie” lub w ciągu 7 dni od momentu wezwania po spełnieniu zobowiązań.

2. Zadania na nim powinny pojawiać się spontanicznie i systematycznie. Brak systemu = brak kontroli = dodatkowy ciężar kopnięć, przypomnień i wymówek.

3. Jest taka nieprzyjemna „choroba dziecka w sklepie z zabawkami” - kiedy chcesz mieć jedno i drugie na raz, a potem to. Powinieneś zacząć od prostego procesu biznesowego z minimalną liczbą zdarzeń. Będzie tu chęć załączenia tony powiadomień, uzgodnień terminowych od managera do managera... Nie ma potrzeby. Lepiej, jeśli jest prostszy, ale zadziała od razu, a na dokończenie łuków będziesz mieć czas później. Pozwól pracownikom przyzwyczaić się do nowej formy pracy.

4. Osoby realizujące proces muszą ponosić odpowiedzialność. Te. jeśli menadżer otrzyma swój procent niezależnie od wpłaty klienta, to nie będzie zainteresowany współpracą z PZ.

Z czego składa się proces?

i jakie wydarzenia są w nim zawarte

Schemat działania pokazano na powyższym rysunku. Jeśli pracujesz nad procesami biznesowymi, musisz rozpocząć wydarzenia programu na dzień przed planowaną płatnością zgodnie z umową (jeśli nie ma jeszcze pieniędzy od klienta). Wszystkie opcje pracy z długiem są podobne, ponieważ w zależności od okresu zadłużenia określony kontrahent musi przeprowadzić określone działania, aby wejść w interakcję z klientem w sprawie tego długu. Staraliśmy się połączyć doświadczenia z różnych wdrożeń i pokazać jakiś przeciętny szablon, który można łatwo dostosować do własnych potrzeb.

W procesie tym wyróżnia się około 4 rodzajów działań:
1. Klient posiada dług, ale nie jest on przeterminowany.
Operacyjny:
- menedżer Klienta
Wykorzystane dokumenty:
- pismo przypominające o płatności

W takim przypadku nasz system powinien już się włączyć i spróbować przewidzieć wystąpienie opóźnienia. System sam wysyła do klienta pismo przypominające o braku od niego płatności. Dodatkowo dla menadżera tworzone jest zadanie dotyczące rozmowy telefonicznej z klientem.

2. Klient jest zadłużony, płatność z tytułu umowy jest opóźniona o 1 dzień.
Operacyjny:
- menedżer Klienta
Dokumentacja:
- pismo wzywające do wypełnienia zobowiązań wynikających z umowy
- zdarzenie w CRM dotyczące połączenia z klientem i wyniku komunikacji
- opcjonalnie - blokada wysyłek do kontrahenta

System rejestrował moment opóźnienia w płatności i automatycznie przypominał o tym zdarzeniu klientowi i menadżerowi. Menedżer musi sprawdzić z klientem termin płatności; jeśli przypada on w ciągu 7 dni, uznajemy, że cały proces przebiega „zgodnie z założeniami”. Menedżer wyznacza nowy termin płatności, a system czeka na realizację płatności. Wskazane jest uzyskanie od Klienta listu gwarancyjnego.
Jeśli menadżer zrozumie, że istnieje ryzyko, lub klient powie, że zapłaci później niż 7 dni, wówczas proces zostaje eskalowany do kierownika działu sprzedaży (ROP)

3. Płatność z tytułu umowy jest opóźniona o 2 dni
Operacyjny:
- Kierownik Działu Sprzedaży (ROP)
Dokumentacja:
- pismo z żądaniem przedprocesowym wykonania zobowiązań wynikających z umowy
- zdarzenie w CRM dotyczące połączenia z klientem i wyniku komunikacji

RPO łączy się z procesem i komunikuje się z klientem. Albo umawia się na spotkanie, albo w rozmowie telefonicznej wyjaśnia z klientem przyczyny, wyznacza w systemie nowy termin płatności (działania w każdym przypadku są zróżnicowane i zależą od polityki firmy). Jeżeli termin płatności przekracza akceptowalny okres, proces ulega dalszej eskalacji.

4. Płatność jest opóźniona o 10 dni i więcej.
Operacyjny:
- dział prawny/służba bezpieczeństwa

Wszystkie rozsądne terminy spłaty zadłużenia zostały przekroczone - podłączona jest służba odpowiedzialna za relacje konfliktowe. Zwykle jest to prawnik lub ochroniarz. Ich praca zależy od polityki firmy. Zazwyczaj wprowadzane są statusy, które pozwalają prześledzić na jakim etapie jest zadanie (zgłoszono reklamację, naliczono kary itp.).

Całkowity

Jak tego użyć

1. Pobierz schemat i regulamin procesu
2. Dostosowujemy „wydarzenia” do Twoich potrzeb
3. Redagujemy regulaminy, piszemy oficjalne zamówienia i uruchamiamy
4. Chcesz zautomatyzować? Napisz do nas, zorganizujemy taki proces

Automatyzujemy takie procesy biznesowe w naszym nowym wydaniu „”. Możesz w nim dostosować taki szablon, uruchomić go i dostosować do swoich realiów - dodawać alerty, uwzględniać w procesie nowe usługi, dodawać wskaźniki wydajności dla menedżerów itp. „ ” są wbudowane w bazę danych, dzięki czemu praca będzie odbywać się w jednym interfejsie. Czy jesteś zainteresowany tą sprawą? Napisz do nas, chętnie nawiążemy współpracę!

Dobre procesy!

Publikacje finansowo-ekonomiczne poświęcają wiele uwagi problematyce zarządzania należnościami. Nie jest to zaskakujące, ponieważ ten aktywo obrotowe uwzględnia w obliczeniach zarówno rzeczywistą sprzedaż, jak i zamrożone środki. Często artykuły i badania dostarczają doświadczeń w zakresie interakcji z klientami w przypadku opóźnień i omawiają środki mające na celu ich ograniczenie lub ograniczenie. Jeśli używamy terminologii medycznej, oferują one możliwości leczenia „choroby” (zwiększenie zadłużenia przeterminowanego lub jego udziału w całkowitej kwocie zadłużenia). Ale „chorobom” łatwiej jest zapobiegać niż leczyć…

Przestroga polega na wyborze najbardziej optymalnych kryteriów oceny efektywności zarządzania należnościami i powiązaniu z nimi systemu motywacyjnego usług komercyjnych.

Wdrożenie efektywnego zarządzania należnościami realizowane jest poprzez dział handlowy oraz osoby pracujące bezpośrednio z klientami (przedstawiciele handlowi, kierownicy sprzedaży). Zadaniem usług finansowych jest wszczepienie w podświadomość struktur komercyjnych algorytmu postępowania w zakresie zarządzania długiem. Jest to możliwe tylko wtedy, gdy wskaźnik efektywności zarządzania długiem zostanie powiązany z systemem motywacyjnym menedżerów i przedstawicieli handlowych. Dlatego konieczne jest ustalenie kryterium oceny efektywność zarządzania należnościami, do której standardów będą przywiązane system motywacji biznesowej.

Jak pokazuje praktyka, przedsiębiorstwa różnych branż stosują własne kryteria oceny efektywności zarządzania należnościami. Na wybór kryteriów wpływają poziomy dystrybucji produktów i konkurencja, która rozwinęła się na rynku. W naszym przypadku rozważ podstawowy kryteria stosowane w handlowych firmach dystrybucyjnych, której głównym zadaniem jest dostarczanie produktów do punktów sprzedaży detalicznej (handel kluczowy i tradycyjny).

Najczęściej stosowane kryteria oceny efektywności zarządzania należnościami w dystrybucji rosyjskiej:

• procent należności przeterminowanych w całkowitej kwocie zadłużenia;
• średni okres przeterminowania należności w dniach;
• procent realizacji planu przepływów pieniężnych;
• procent należności przeterminowanych w obrotach.

Przeanalizujmy te kryteria i określmy zalety i wady każdego z nich. Należy pamiętać, że warunkiem jest zastosowanie kryterium i jego obowiązkowy wpływ na system motywacyjny działu sprzedaży (menedżera).

1.Procent zadłużenia przeterminowanego w całości należności(%PDZ). Kryterium to pokazuje udział zadłużenia przeterminowanego w należnościach ogółem:

%PDZ=PDZ/PDZ × 100%,

gdzie PDZ jest kwotą należności przeterminowanych;

DZ - łączna kwota należności.

PRZYKŁAD

W tabeli 1 zaprezentowano dane z handlowej spółki dystrybucyjnej na temat dynamiki należności i ich przeterminowania przy zastosowaniu kryterium „procent należności przeterminowanych w łącznej kwocie należności”.

Tabela 1. Dynamika należności i ich przeterminowania przy zastosowaniu kryterium zarządzania „należnościami” %PDZ
Okres (koniec tygodnia)	Menedżer Iwanow			Menedżer Semenow			Menedżer Pietrow
	DZ, pocierać.	PDZ, pocierać.		DZ, pocierać.	PDZ, pocierać.		DZ, pocierać.	PDZ, pocierać.
1. tydzień
drugi tydzień
3 tydzień
4 tydzień
5 tydzień
Standard

Główne zalety stosowania tego kryterium w ocenie efektywności zarządzania należnościami:

• możliwość powiązania działu sprzedaży z zaległymi standardami. W danym przedsiębiorstwie standardy były uwzględnione zaległość do 20%, premia za to została wypłacona przedsiębiorcom w całości. Przy tym kryterium dział sprzedaży będzie starał się utrzymać opóźnienie w granicach nie większych niż ustalony standard. Trzeba powiedzieć, że standard opóźnienia dla firm może być inny.Onzależy od poziomu konkurencji w branży, dostępności produktów analogowych itp.;
• wzrost i (Lub) redystrybucja sprzedaży do końca miesiąca.Sprawa polega na tym, że dział sprzedaży, chcąc w miarę możliwości „rozwodnić” zaległości w całości należności, dokonuje redystrybucji sprzedaży do dnia bilansowego (conmidzień miesiąca).

Jeśli przeanalizujemyDane tabeli 1,wtedy będzie można to wyśledzić dla wszystkich menedżerów: suma „należności” na koniec 5 tygodnia (na koniec miesiąca) znacznie różni się od pozostałych dat. Jest to szczególnie widoczne u menedżera Semenova. Przy zachowaniu stabilnych zaległości w wysokości 800 000-900 000 rubli. celowo przeciąża klientów w 5 tygodniu, zwiększając całkowite zadłużenie i „erodując” w nim zaległości. Ale ten wzrost nie wystarczy, aby wpaść w normę 20%: przy zachowaniu bezwzględnej kwoty 900 000 rubli. brakuje 1 500 000 RUB. (900 000 rub. / 20% - 3 000 000 rub.) dodatkowa sprzedaż.

W tej sytuacji menadżer Semenow, który wie, że za zarządzanie należnościami nie otrzyma premii, nie skupia się na windykacji zaległych należności. Menedżerowie Iwanow i Pietrow również nieznacznie zwiększają sprzedaż na koniec dnia sprawozdawczego, ale także zmniejszają zaległości na koniec miesiąca. Dzięki temu mogą spełnić normę przeterminowania i otrzymać premię za zarządzanie należnościami.

Do wad Kryterium to obejmuje fakt, że nie przyczynia się do przyspieszenia gromadzenia środków (przynajmniej na koniec dnia sprawozdawczego – miesiąca). Zawsze są klienci, którzy opóźniają płatności (jak menadżer Semenow, którego PD w liczbach bezwzględnych jest prawie stałe na koniec każdego tygodnia) i tacy, którzy są skłonni zapłacić wcześniej lub nawet po fakcie za dodatkowy rabat. Jednak przedstawiciel handlowy w większości przypadków nakłoni wypłacalnego dłużnika do zapłaty dokładnie w terminie, a nie wcześniej, poprawiając w ten sposób % PPV w dniu sprawozdawczym, tak że opóźnienie umyślnego uchylającego się od regulowania zobowiązań zostanie „rozmyte” w bieżącym dług wiarygodnych dłużników.

2. Średni okres przeterminowania należności w dniach(T PZD). Kryterium to wyznaczane jest za pomocą średnioważonego wzoru arytmetycznego i pokazuje średnią liczbę dni opóźnienia dla wszystkich faktur każdego konkretnego przedstawiciela handlowego (menedżera):

T PD = Σ(PD × T PDZ) / ΣDZ.

Tabela 2 przedstawia szczegółowe dane menedżera Iwanowa, którego średni okres opóźnienia wynosi 2,0 dni. Oznacza to, że zwrot środków za wysłany towar następuje średnio po 2 dniach od terminu płatności (średnie opóźnienie plus 2 dni średniego opóźnienia):

T PDZ = Σ((50 000 rub. × 21 dni) + (150 000 rub. × 14 dni) + (125 000 rub. × 7 dni) + (125 000 rub. × 1 dzień) + (150 000 rub. × 0 dni) + … + (375 000 rub. × 0 dni)) / 2 100 000 rub. = 2,0 dni.

Wskaźnik ten ma te same zalety i wady ekonomiczne co %PDZ:

• „wypłukanie” wygasłych faktur (TTN nr 1-4) kosztem bieżących (TTN nr 5-10);
• redystrybucja sprzedaży do dnia sprawozdawczego (TTN nr 7-10).

Tabela 2. Obliczanie okresu opóźnienia w dniach
Menedżer Iwanow: pod koniec 5. tygodnia
Nr TTN w porządku chronologicznym	DZ, pocierać.	PDZ, pocierać.		TPDZ, dni
Razem średnio	2 100 000

Zazwyczaj, kryterium to nie jest stosowane w celu powiązania go z systemem motywacyjnym dotyczącym usług komercyjnych, gdyż nie spełnia jednej z głównych zasad systemu wynagradzania – zasady przejrzystości i prostoty naliczania przy naliczaniu wynagrodzeń. Może uzupełniać %PDZ i razem dać pełniejszy obraz efektywności zarządzania długiem.

3. Procent realizacji planu przepływów pieniężnych(%VP ds). Kryterium to jest powiązane z ustalonymi planami przepływów pieniężnych i faktycznym gromadzeniem środków:

%VP ds = F ds / P ds × 100%,

gdzie F ds to faktycznie otrzymane środki;

P ds - planowany wpływ środków.

W celu efektywnego zarządzania należnościami Wskazane jest uwzględnienie w planie przepływów pieniężnych:

• otrzymanie bieżących należności w okresie sprawozdawczym ( DZ t);
• otrzymanie w okresie sprawozdawczym należności przeterminowanych ( PDZ);
• wpływy pieniężne w oparciu o plan sprzedaży na dany miesiąc sprawozdawczy oraz średnią odroczoną płatność wynikającą z umów z klientami ( To);
• przypływ środków pieniężnych na podstawie planu sprzedaży na dany miesiąc sprawozdawczy dla klientów na kartę ( T str).

Zatem, plan przepływu środków pieniężnych (P ds) można obliczyć w następujący sposób:

P ds = DZ t + PDZ + T o + T p.

Tabela 3 przedstawia kalkulację planu przepływów pieniężnych na podstawie danych zawartych w tabeli. 1. Według menedżera Iwanowa ogólny plan przepływów pieniężnych jest taki 4 300 000 RUB., z którego:

• należności bieżące na koniec trzeciego tygodnia - 1 750 000 RUB;
• należności przeterminowane na koniec miesiąca – 350 000 RUB;
• plan przepływów pieniężnych zgodnie z planem sprzedaży na następny miesiąc (plan - 3 000 000 rubli, średnie opóźnienie - 20 dni) - 2 000 000 rubli. (3 000 000 RUB / 30 dni × 20 dni);
• plan dla klientów, którzy pracują na zasadzie zaliczki i nie popadają w żaden sposób w należności - 200 000 rubli.

Tabela 3. Ustalenie planu przepływów pieniężnych i obliczenie procentu realizacji planu
Menedżer	Rzeczywisty odbiór pieniędzy (F ds), tysiące rubli.	Rzeczywista sprzedaż (T o), tysiące rubli.	Plan wpływów pieniężnych (P ds), tysiące rubli.					%VP ds
			plan windykacji bieżących należności	Plan zbiórki PDZ (kwota na koniec miesiąca)	plan przepływów pieniężnych zgodnie z planem sprzedaży (w oparciu o średnie opóźnienie wynoszące 20 dni i plan sprzedaży wynoszący 3 miliony rubli)	plan przepływów pieniężnych dla klientów przedpłaconych	planuj, wszystko

W rzeczywistości zbiór środków dla menedżera Iwanowa wyniósł 3 500 000 RUB., Lub 81,4 % z ustalonego planu. Niezrealizowanie planu przepływów pieniężnych tłumaczy się:

• niezrealizowanie planu sprzedaży (brak niezbędnej sprzedaży - brak wymaganej kwoty należności, a co za tym idzie brak przepływów pieniężnych z niej);
• obecność należności przeterminowanych na koniec miesiąca.

Przy prawidłowo ustawionych planach sprzedaży menedżer nigdy nie osiągnie wskaźnika %VP ds = 100%, gdyż w tym celu musi zebrać wszystkie zaległości do zera i zrealizować plan sprzedaży w 100%. Spełnienie tych dwóch warunków na rynku, na którym wszyscy mają ten sam produkt i jest kilku konkurentów, jest w zasadzie niemożliwe.

Do korzyści Ten system efektywnego zarządzania „wierzytelnościami” może obejmować przyspieszenie windykacji należności na koszt wypłacalnych dłużników, a także otrzymanie pieniędzy za przesyłkę z góry lub po zapłacie. Oznacza to, że menedżerowie w tym przypadku (w odróżnieniu od dwóch poprzednich kryteriów) będą zainteresowani sporządzeniem planu otrzymania środków kosztem wypłacalnych dłużników i zamknięciem planu otrzymania zaległości dla klientów, dla których nie było możliwe zebrać je w okresie sprawozdawczym. Jednocześnie zostaną podjęte dodatkowe wysiłki w celu współpracy z „trudnymi” klientami, tak aby terminowo spłacali swoje zobowiązania.

Do wad System ten można przypisać temu, że system wystawiania planów (zwłaszcza sprzedaży) musi być jak najbardziej dokładny i uczciwy. Zatem jeśli plan sprzedaży zostanie przeszacowany, plan przepływów pieniężnych również zostanie przeszacowany. I to właśnie dwa kryteria będą miały wpływ na zmniejszenie wielkości premii menedżera sprzedaży. Oznacza to, że jeśli plan sprzedaży nie zostanie zrealizowany, plan przepływów pieniężnych również nie zostanie zrealizowany automatycznie. W rzeczywistości może się okazać, że z powodu niezrealizowania planu sprzedaży menedżer zostanie ukarany podwójnie: za sprzedaż i otrzymanie pieniędzy, których nie mógł spełnić, ponieważ nie było odpowiedniej sprzedaży.

3.Procent należności przeterminowanych do obrotu(%PDZ T). Wskaźnik ten oblicza się jako stosunek należności przeterminowanych (OPR) do obrotu (sprzedaży) bieżącego miesiąca (T):

%PDZ T = MPZ / T × 100%.

W tabeli 4 przedstawiono wyliczenie procentu należności przeterminowanych w obrotach.

Tabela 4. Obliczenie procentu należności przeterminowanych w obrotach
Menedżer	Rzeczywista sprzedaż (T o), rub.		PDZ, pocierać.		%PDZ T

W analizowanym przedsiębiorstwie wskaźnik normatywny wynosił nie więcej niż 15 % (0,15 rubla zaległego na 1 rubla bieżącej sprzedaży). Jednocześnie ze względu na niską sezonowość standard został skorygowany o współczynnik sezonowości.

Do korzyści Kryterium to obejmuje chęć menedżerów sprzedaży do jak najszybszego zamknięcia należności przeterminowanych i bieżących (aby „należność” po pewnym czasie nie stała się długiem przeterminowanym), czego nie można powiedzieć w oparciu o dwa pierwsze kryteria. Dodatkowo, aby „rozmyć” opóźnienie, dział handlowy będzie dążył do zwiększenia sprzedaży.

Kryterium to upowszechniło się stosunkowo niedawno, jednak jest już aktywnie wykorzystywane przez wiele firm dystrybucyjnych.

Podsumowując dostarczone informacje, przedstawiamy główne obliczenia w tabeli. 5.

Tabela 5. Zestawienie zalet i wad stosowanych w praktyce kryteriów oceny efektywności zarządzania należnościami
Kryterium	Zalety	Wady
1. Procent zadłużenia przeterminowanego w ogólnej kwocie należności	Ukierunkowanie usług komercyjnych na standard należności przeterminowanych (%RRSO), na płatność dokładnie z odroczeniem	Spowolnienie windykacji wypłacalnych dłużników
2. Średni okres przeterminowania należności w dniach
3. Procent wykonania planu przepływów pieniężnych	Przyspieszenie zbierania środków, pojawienie się klientów gotowych do pracy przed płatnością z góry lub przy dostawie z dodatkowym rabatem	System wydawania planów powinien być jak najbardziej dokładny i uczciwy
4. Procent należności przeterminowanych do obrotu	Zwiększona sprzedaż, zwiększona ściągalność gotówki	Możliwa wysyłka w celu „zatarcia” opóźnienia nierzetelnym klientom

wnioski

Optymalnym kryterium oceny efektywności zarządzania należnościami jest właśnie odsetek przeterminowanych należności w obrotach, ponieważ nie ma w nim znaczących braków, a do pozytywnych aspektów zaliczają się zmiany dwóch głównych zmiennych - zmniejszenie przeterminowanych należności i wzrost w sprzedaży.

Do rozwiązania zarządzania należnościami należy podchodzić kompleksowo i systematycznie. Optymalny system to taki, w którym motywacja menedżerów sprzedaży zależy od jednego kryterium (procent przeterminowanych należności), a motywacja ich menedżerów od drugiego (procent wykonania planu przepływów pieniężnych). W takim przypadku firma otrzyma podświadome pragnienie menedżerów sprzedaży, aby zmniejszyć opóźnienia (zadanie zespołu sprzedaży), a to pozwoli im na realizację planu przepływów pieniężnych (zadanie dyrektora handlowego).

Wskaźniki „Procent zadłużenia przeterminowanego w ogólnej kwocie należności” oraz „Średni okres przeterminowania należności w dniach” będą pełnić jedynie funkcję wskaźników referencyjnych i pomocniczych odzwierciedlających skuteczność proponowanego modelu zarządzania należnościami (poprzez %PDZ T i %VP ds jako główne kryterium oceny efektywności zarządzania należnościami).

N. N. Rodin, zastępca dyrektora finansowego BSP LLC

Michaił Posrednikow Kierownik projektu ds. zarządzania należnościami i przepływów finansowych w Kontakt East Holding

Niedawno menedżerowie wykorzystali wszelkie środki niezbędne do zwiększenia sprzedaży. W czasie kryzysu trzeba bardziej martwić się o bezpieczeństwo przedsiębiorstwa, jego wypłacalność i utrzymanie bieżącej płynności.

W takiej sytuacji windykacja należności, od których został już zapłacony podatek VAT i podatek dochodowy, staje się zadaniem priorytetowym. Księgowi, pracownicy finansowi i zarządcy przedsiębiorstwa muszą nauczyć się zarządzać długami dłużników, aby nie stracić otrzymanych zysków i zmniejszyć ryzyko strat finansowych.

Należności są zawsze problemem dla firmy. Jednak w dzisiejszych realiach często zdarza się, że nawet starzy i rzetelni partnerzy nie mogą (lub nie chcą) płacić rachunków.

Aby zminimalizować ryzyko związane z należnościami, firma musi je stale kontrolować. Jednak środki zapobiegawcze (ocena kontrahentów, praca z zaliczkami, ubezpieczenie długu itp.) nie zawsze pozwalają zabezpieczyć się przed „wiszącymi” należnościami.

Sekret skuteczności tkwi w zintegrowanym podejściu. Tym samym terminowy monitoring i analiza pozwolą na terminową identyfikację zadłużenia przeterminowanego i szybkie podjęcie działań zmierzających do jego windykacji. Wpływ na dłużnika może być twardy lub miękki: możesz od razu pozwać, lub możesz wesprzeć kontrahenta, oferując mu bardziej dostępne metody spłaty zobowiązań, na przykład barter lub odroczenie płatności.

Praca z należnościami wymaga planowania i jasno zorganizowanego procesu zarządzania ryzykiem braku płatności. Rozpoczyna się od zorganizowania prawidłowego i terminowego obiegu dokumentów wewnątrz firmy oraz z kontrahentami. Ustala się krąg pracowników odpowiedzialnych za pracę z dłużnikami. Prowadzona jest regularna analiza należności, przeprowadzane jest prawo do zmiany warunków dostawy, sporządzane są dokumenty regulacyjne opisujące procedurę windykacji. Konieczne jest rozważenie środków zachęcających i motywujących pracowników do osiągnięcia minimalnych ustalonych wskaźników zadłużenia.

Początkowa konstrukcja systemu zarządzania wierzytelnościami oznacza szereg sekwencyjnych działań mających na celu szybką identyfikację i eliminację możliwych ryzyk niespłacenia długów, w ramach których działają odpowiednie wewnętrzne usługi wierzyciela (obsługa prawna, finansowa, ochrona) z dłużnikami. System taki budowany jest w zależności od treści i struktury długów, która determinuje zasięg jego uczestników, możliwość pozyskania zasobów administracyjnych, prowadzenia kampanii PR itp.

Budowa systemu składa się z następujących etapów.

1. Analiza struktury należności (należności)

Na tym etapie główną uwagę zwraca się na ogólne podejście do analizy PD organizacji, ogólny podział PD według struktury, aby zrozumieć „stan” PD i podjąć decyzje dotyczące dalszej pracy.

Podstawowe dane do analizy:

A) Ogólna analiza „wielkości” zadłużenia: całkowita kwota zadłużenia, liczba klientów

B) Udział zdalnych aktywów w portfelu finansowym organizacji

C) Segmentacja zapisów według czasu: zapisy „świeże”, zapisy „pracujące”, zapisy przeterminowane

D) Segmentacja teledetekcji według wielkości: mała, średnia, duża

Praca zarządzania portfelem wierzytelności w spółce polega na obliczaniu maksymalnych kwot należności – krytycznych i roboczych (akceptowalnych). Wskaźniki te są wskaźnikami sygnalizującymi potrzebę wzmocnienia (lub odwrotnie osłabienia) pracy z dłużnikami.

Pojawienie się znaczących należności jest zwykle związane z zapewnieniem klientom odroczonej płatności za dostarczone towary, to znaczy dostawcy udzielają kredytów swoim klientom. Przedsiębiorstwo-dostawca musi obiektywnie ocenić swoje możliwości i udzielić klientom pożyczek w kwotach, które nie spowodują chronicznego braku środków na własne potrzeby. Konieczne jest opracowanie rozsądnej polityki udzielania kredytu kupieckiego i windykacji dla różnych typów produktów i grup nabywców.

Ponadto konieczne jest szeregowanie odbiorców w zależności od wolumenu zakupów, historii relacji kredytowych i proponowanych warunków płatności, a następnie ich terminowa weryfikacja, biorąc pod uwagę monitorowanie popytu na produkty.

Należnościami można zarządzać, zachęcając klientów do wcześniejszego płacenia rachunków. Osiąga się to zazwyczaj poprzez rabaty od ceny sprzedaży lub kosztu dostawy w przypadku dokonania płatności przed terminem umownym. Zaletą dostawcy jest to, że otrzymawszy wpływy przed terminem i wykorzystując je w przepływach pieniężnych, zwraca udzielony rabat.

Przy ustalaniu polityki sprzedaży konieczna jest wstępna kalkulacja i porównanie dodatkowych kosztów sprzedaży na kredyt z kosztami związanymi z ryzykiem braku spłaty w terminie określonym umową lub przekształcenia wierzytelności w nieściągalną.

W ustalonych odstępach czasu specjaliści firmy muszą analizować należności zgodnie z osobistą listą kontrahentów, warunkami formacji i wielkości; kontrolować rozliczenia należności odroczonych lub przeterminowanych, oceniać realność istnienia należności; zidentyfikować techniki i metody przyspieszenia windykacji i ograniczenia złych długów.

Analiza może obejmować ocenę bezwzględnych i względnych wskaźników stanu, struktury i przepływu należności. W tym celu ustala się udziały poszczególnych dłużników, a także każdego rodzaju należności (krótkoterminowe, długoterminowe, przeterminowane powyżej trzech miesięcy) w całości długu, dynamikę zmian poszczególnych składników, wzrost uwzględnia się stopę salda itp.

Wzrost udziału należności długoterminowych w czasie może prowadzić do obniżenia poziomu wypłacalności organizacji i zmniejszenia płynności aktywów.

Przekroczenie tempa wzrostu należności nad dynamiką wzrostu przychodów ze sprzedaży wskazuje na obniżenie poziomu zarządzania należnościami, „zamrożenie” części przychodów niezbędnych do finansowania bieżącej działalności.

Polityka kredytowa w swej istocie jest jednym z elementów polityki handlowej, dlatego też w celu efektywniejszej pracy z należnościami i ustalenia odpowiednich limitów kredytowych dla klientów, konieczna jest wstępna ocena sytuacji rynkowej poprzez monitorowanie popytu pierwotnego w segmencie, w którym firma działa.

Jeśli dane analityczne wskazują, że popyt finalny konsumenta w okresie kryzysu spada o 30-40 proc., to trudno uznać za racjonalne utrzymanie limitów kredytowych na poziomie sprzed kryzysu. Dlatego też przed ustaleniem nowego limitu kredytowego klienta na kolejny rok należy podjąć szereg praktycznych kroków.

Jeśli klient znajduje się w małym regionie, w którym większość populacji pracuje w kilku przedsiębiorstwach tworzących miasto, konieczne jest jasne zrozumienie: jeśli rozpoczną się (lub już rozpoczną się) redukcje personelu lub obniżki wynagrodzeń, będzie to natychmiast miało wpływ na zakupy działalność. Dlatego warto bardzo poważnie zastanowić się nad udzieleniem temu kontrahentowi kredytu kupieckiego, gdyż ryzyko braku spłaty jest bardzo duże.

Aby lepiej i prawdziwie realnie zrozumieć stan klienta, należy już teraz oceniać sytuację na miejscu, „w terenie”, a nie poprzestawać jedynie na badaniach zastanych i danych księgowych, które stanowią już „sekcję zwłok”. fotografia."

Musisz uzyskać odpowiedzi na następujące pytania:

1. Działalność zakupowa. Jeśli detaliczny, to ruch w sklepach, wysokość paragonu (o ile spadła w porównaniu do poprzedniego okresu). Czy półki są pełne czy puste? Jeśli jest to hurtownia, czy w biurze jest jakaś aktywność, jakie nastroje wśród pracowników, czy zdarzają się przypadki zwolnień lub przenoszenia ich na pół etatu.

2. Szczera rozmowa z właścicielami lub najwyższymi urzędnikami firmy będzie bardzo przydatna: jak widzą rozwój swojego biznesu, na ile jest on realistyczny i czy istnieje zrozumienie, w jaki sposób firma zrealizuje swoje plany strategiczne.

3. Ocena sytuacji finansowej klienta. Konieczne jest wyjaśnienie partnerom, że obecna sytuacja kryzysowa wymaga maksymalnej otwartości ze strony wszystkich uczestników. Jeśli Twoja firma zgodzi się udzielić klientowi kredytu kupieckiego, to w zamian powinieneś otrzymać maksimum informacji i danych.

Dodatkowych informacji dostarczy ranking należności według momentu ich wystąpienia, np. z 30-dniowym odstępem czasu i analiza jego zmian. Aby to zrobić, musisz podkreślić udział wątpliwych długów i wziąć pod uwagę jego dynamikę. Wzrost wskazuje na zwiększone ryzyko braku spłaty należności oraz możliwość powstania długów przeterminowanych. Dlatego przedsiębiorstwo powinno dążyć do minimalizacji tego wskaźnika.

Analiza dynamiki należności przeterminowanych z działalności handlowej pozwala nam identyfikować nierzetelnych kontrahentów, ograniczać do nich wolumen przesyłek kredytowych czy współpracować z nimi na warunkach pełnej przedpłaty lub kredytu komercyjnego.

Ważna jest bieżąca informacja o bieżącym zadłużeniu, obejmująca okres przeterminowania zadłużenia, historię relacji z klientem, wielkość i regularność dokonywanych przez niego zakupów, jego udział w strukturze przychodów i zysku brutto, liczbę naruszeń płatności terminy w poprzednich okresach.

I wreszcie, rzeczywiste należności są obliczane z uwzględnieniem stopy inflacji i amortyzacji w okresie opóźnienia w płatnościach, okresu windykacji oraz obliczane są straty z tytułu nieodebrania i umorzenia.

Wyniki analizy należności należy uwzględnić przy planowaniu przyszłej działalności przedsiębiorstwa.

Oto kilka typów złośliwych dłużników:

Po pierwsze, kontrahent specjalnie „wyciąga” dług i czeka, aż upłynie termin przedawnienia.

I wreszcie, po trzecie, ignoruje Twoje próby „dotarcia” do niego.

Innym częstym typem sytuacji zadłużeniowej, na którą warto zwrócić uwagę, jest niespłacanie zadłużenia przez organizację, w której założyciel i dyrektor generalny są nominalni, czyli faktycznie nie pełnią swoich funkcji. Organizacje tworzone są z „nominałami”, nawet jeśli oszustwo nie ma żadnego celu. To swoisty przykład poradzieckiego modelu biznesowego, gdy w skomplikowanych i zmieniających się warunkach wykorzystuje się wszelkie możliwe metody zapewnienia bezpieczeństwa. Kara w takiej sytuacji często opiera się na tym, że metody reputacyjne i karnoprawne pozwalają zmotywować prawdziwego menedżera do wywiązania się z obowiązków.

2. Wybór osób (działu) odpowiedzialnych za pracę z teledetekcją w firmie

Na tym etapie główną uwagę zwraca się na kwestie wyboru struktury organizacyjnej w organizacji do pracy ze zdalnym sterowaniem:

A) Opisano pracę „+” i „-” różnych osób odpowiedzialnych.

• Księgowość
• Obsługa prawna
• Pracownicy (menedżerowie liniowi, kierownicy sprzedaży, kierownicy projektów, specjaliści wdrożeniowi, konsultanci itp.)
• Grupa kolekcjonerska

B) Rozważana jest kwestia motywacji do działania.

C) Kwestia „jednego” centrum kontroli do pracy z teledetekcją

Obecnie najczęstszym scenariuszem jest powierzenie tej pracy swojemu pracownikowi, a w przypadku dużych wolumenów windykacji całej usłudze (najczęściej prawnej, finansowej lub ochroniarskiej).

Oczywiście pierwszą rzeczą, przed którą stają takie usługi, jest potrzeba ich szczególnego umiejscowienia w systemie organizacji przedsiębiorstwa. Praktyka pokazuje, że rozproszenie funkcji pomiędzy poszczególnymi działami jednej organizacji obarczone jest tym, że większość czasu poświęcana jest na uporządkowanie relacji pomiędzy działami i podział kompetencji, ze względu na banalną chęć nie wykonywania niewdzięcznej pracy przy zachowaniu poprzednie stałe wynagrodzenie, które otrzymywało się za wykonywanie znacznie „wygodniejszych” funkcji.

Zorganizowanie specjalnej usługi do pracy z należnościami może wiązać się z problemami dla podmiotu gospodarczego w ustaleniu tytułów stanowisk pracowników w tym dziale - katalog stanowisk i pracowników nie zawiera stanowiska, którego nazwa w pełni odzwierciedlałaby zakres aktywności pracowników. Nie jest to oczywiście największy problem w zorganizowaniu takiej usługi, jednak istnieje.

Jednak utworzenie w tym przypadku odrębnej jednostki strukturalnej wyeliminuje ewentualne konflikty pomiędzy poszczególnymi służbami i zapewni bardziej skoordynowaną pracę w obszarze pracy z należnościami przepływowymi.

3. Organizacja pracy zdalnie w firmie

Na tym etapie główna uwaga poświęcona jest przejściu od kwestii decydowania o tym, kto pracuje z wiedzą zdalną, do tego, jak praca będzie przebiegać na poziomie organizacyjnym, mechanizmach, zasadach współdziałania, sposobach regulacji i kontroli:

A) Zaprojektowanie struktury organizacyjnej działu

B) Tworzenie procesów biznesowych, polityk i procedur zdalnego zarządzania

C) Utworzenie systemu zrównoważonych wskaźników wydajności jednostki (KPI)

D) Opracowywanie programów motywacyjnych w oparciu o KPI, tworzenie opisów stanowisk pracy, szkolenia pracowników odpowiedzialnych za pracę ze zdalnym sterowaniem

E) Stworzenie systemu kontroli i wewnętrznego raportowania zarządczego w CRM w celu analizy sytuacji finansowej i oceny pracy specjalistów:

1) Wybór wskaźników efektywności do analizy pracy ze zdalnym sterowaniem odpowiedzialnych pracowników:

- „efektywność połączeń”,

Ilość rozmów, spotkań, napisanych listów, opłaconych rachunków,

Rozliczanie zaliczek i depozytów klientów,

- „spisany” pilot zdalnego sterowania

2) Kontrola wartości i struktury zdalnego sterowania za okres:

Wzrost płatności zdalnych pod względem ilości i liczby klientów

3) Spełnienie wskaźników wydajności w zakresie pracy z teledetekcją

Idealną opcją jest sytuacja, w której monitorowanie pracy pracowników zbieraczy i wskaźników efektywności może odbywać się automatycznie za pomocą raportów w systemach CRM.

4. Metody pracy z teledetekcją

Ten etap jest najważniejszy, ponieważ następuje bezpośrednie utworzenie stosowanych metod pracy z długiem, a mianowicie działań prowadzących do spłaty długu, co jest głównym celem:

A) Rozmowy do klientów (przygotowanie do rozmowy z klientem, wybór godziny rozmowy)

B) Pisanie listów:

Lista dokumentów dla klienta,

Aby potwierdzić zdalne sterowanie,

Współpraca z działem księgowym firmy w celu przygotowania dokumentów dla klienta

B) Spotkania z klientami

D) Negocjacje:

Główne zasady,

Ustalenie osoby odpowiedzialnej za klienta za spłatę zadłużenia,

Opcje ustaleń z klientem w przypadku braku możliwości natychmiastowej zapłaty z jego strony,

Opcje działania, jeśli klient odmówi zapłaty lub będzie niegrzeczny w komunikacji,

Ustalanie częstotliwości połączeń

E) Rejestrowanie informacji o pracy ze zdalnym sterowaniem (CRM/automatyzacja procesu zbierania i rejestrowania informacji)

Jeżeli dług nie zostanie spłacony w terminie, są tylko dwie możliwości jego zwrotu: wynegocjowanie z dłużnikiem dobrowolnego zwrotu lub windykacja przymusowa.

Zaletami przedprocesowego ugody zadłużenia jest brak dodatkowych kosztów związanych z wystąpieniem na drogę sądową oraz obopólnie korzystne rozwiązanie potencjalnej sytuacji konfliktowej bez szkody dla reputacji biznesowej i relacji partnerów.

Należy stale utrzymywać kontakt z dłużnikami:

Wysyłaj przypomnienia o zbliżających się terminach spłaty zadłużenia (pocztą tradycyjną lub e-mailem),

Prowadź rozmowy telefoniczne

Osobiste spotkania z kierownictwem dłużnika,

Wnieść skargę.

Finansowe metody oddziaływania na dłużników, którzy zalegają z płatnościami obejmują:

Stosowanie kar,

Propozycje wzajemnych rozliczeń,

Restrukturyzacja zadłużenia,

Sprzedaż wierzytelności,

Wszczęcie postępowania upadłościowego itp.

Wybór jednej lub drugiej metody zależy od:

Cechy dłużnika,

Kwoty należne

Liczba dni opóźnienia

Gotowość dłużnika do spłaty długu i inne czynniki.

W tym sensie od razu zastrzegam, że czynności windykacyjne nie implikują pełnienia jednoznacznie negatywnej funkcji w stosunku do dłużnika. Na początkowym etapie powstawania długu podejmowane są próby jego ewentualnej restrukturyzacji i stworzenia realnych warunków do prawidłowego wykonania zobowiązania – sporządzanie specjalnych harmonogramów spłaty zadłużenia na wypadek gwałtownego pogorszenia się sytuacji finansowej dłużnika działającego w dobrej wierze, itp. W niektórych przypadkach jest to wręcz działalność „antyinkasowa” w klasycznym tego słowa znaczeniu, gdyż działania takie mają na celu wyeliminowanie ostatniego etapu sądowego windykacji należności.

Każda organizacja, która musi zebrać dużą kwotę należności, prędzej czy później stanie przed wyborem, w którą stronę pójść, aby zwrócić zainwestowane środki.

Pomimo różnic w typach sytuacji zadłużeniowych, można zidentyfikować cechy wspólne:

Zapewnienie równowagi pomiędzy odbiorem taśm przenośnikowych a opracowaniem unikalnych programów działania dla złożonych przypadków;

Stosowanie innowacyjnych metod zbierania;

Skuteczne stosowanie ścigania karnego dłużników, w tym w przypadku rzadkich przestępstw (art. 177, 315 Kodeksu karnego Federacji Rosyjskiej itp.), poprzez wsparcie informacyjne i doradztwo naukowe.

Zapewnienie równowagi pomiędzy procesem windykacji a opracowaniem unikalnych programów działania dla skomplikowanych spraw jest szczególnie ważne w przypadku windykacji dużej kwoty wierzytelności (ponad 300-500 miesięcznie).

Jednocześnie ważne jest, aby nastąpiła centralizacja działań windykacyjnych, to znaczy ogólne kierownictwo, a pracownicy zajmowaliby się jedynie windykacją, a nie łączyli tej pracy z innymi zadaniami, ponieważ w przeciwnym razie zawsze będą mieli możliwość usprawiedliwiać niską efektywność swojej pracy koniecznością zajęcia się czymś innym.

Zwiększenie efektywności pracy windykacyjnej możliwe jest poprzez wprowadzenie do tego podziału pracy elementu odpowiedzialnego za przygotowanie materiałów do PR-owego wsparcia windykacji: projektów zawiadomień, odwołań, komunikatów prasowych i artykułów. Doświadczenie pokazuje, że wsparcie PR w windykacji jest dla wielu dużych nabywców (dłużników) czynnikiem decydującym o podjęciu decyzji o spłacie zadłużenia. Wpływ na reputację można przygotować w oparciu o interakcję regularnych działów windykacyjnych z działem PR, którego obowiązki się poszerzają, lub umiejętnościami organizacji PR.

Sprzedaż wierzytelności następuje w przypadku pilnej potrzeby posiadania gotówki. Kupują go przedsiębiorstwa będące dłużnikami dłużnika. Kupując wierzytelności z dyskontem, przedstawiają je dłużnikowi do spłaty po pełnym koszcie. Spółka będąca częścią tej samej grupy finansowej co dłużnik i zainteresowana wykupem wszystkich długów organizacji holdingowych może również wykupić dług. Dodatkowo dług może zostać odsprzedany osobie zainteresowanej posiadaniem praw do roszczeń wobec tego konkretnego dłużnika. Dzieje się tak np. wtedy, gdy dłużnik jest na etapie upadłości (lub jest „prowadzony” do bankructwa) i pomiędzy wierzycielami toczy się walka o maksymalną liczbę głosów na zgromadzeniu wierzycieli.

Jeżeli wyczerpane zostały wszystkie rozsądne środki, wierzyciel może odzyskać dług na drodze sądowej. Zwykle wystąpienie na drogę sądową prowadzi do rozwiązania spółki osobowej, ale może też posłużyć jako początek konstruktywnego dialogu z dłużnikiem. W przyszłości nowi dłużnicy, wiedząc, że dostawca zawsze rozwiązuje spory związane z zadłużeniem na drodze sądowej, starają się unikać opóźnień w spłacie zadłużenia.

Do sądu zwracają się w następujących sytuacjach:

Dłużnik nie uznaje długu lub ma roszczenia wzajemne wobec wierzyciela;

Dłużnik uznaje dług, nie ma żadnych roszczeń wobec wierzyciela, posiada majątek wystarczający do spłaty zobowiązania, ale nie chce zapłacić lub żąda od wierzyciela preferencyjnych warunków dostawy;

Dłużnik znajduje się w stanie przedupadłościowym.

W tym drugim przypadku obecność tytułu egzekucyjnego pozwala w przypadku upadłości dostać się do drugiej kolejki roszczeń, co z reguły znacznie zwiększa szanse wierzyciela na spłatę długu.

Przed skierowaniem sprawy do sądu ważne jest, aby wierzyciel ocenił:

Legalność ich żądań,

Wiarygodność bazy dowodowej,

Dłużnik posiada majątek lub środki finansowe, które zapewnią realną szansę na wyegzekwowanie pozytywnego dla wierzyciela orzeczenia sądu.

Metodologia pracy z dłużnikami - osoby prawne:

Kolektor– pracownik firmy odpowiedzialny za windykację.

Źródła informacji o firmie, pracownikach, właścicielach:

1. Wewnętrzne zasoby systemu:

Baza danych wcześniej kontrolowanych obiektów, wyników ich kontroli i dalszej interakcji;

Baza obiektów, dla których znajduje się informacja o niestosowności nawiązania z nimi relacji biznesowych (lista zatrzymania) itp.;

2. tablice informacji referencyjnych

Książka telefoniczna,

Katalogi adresowe itp.;

3. bazy danych z dostępem on-line (zasoby agencji rządowych):

Fundusz Emerytalny Federacji Rosyjskiej,

Federalna Służba Podatkowa,

Federalna Służba Migracyjna,

Sądy arbitrażowe,

Wyszukiwarki (Google, Yandex, Yahoo itp.)

Witryny wyszukiwania ofert pracy (HH.ru, Job.ru, Superjob.ru, rabota.mail.ru itp.)

- „posłańcy” (icq, quip, skype, sipnet itp.)

Techniczne środki kontaktu z dłużnikiem:

1. Rozmowy telefoniczne (instrukcja: telefon stacjonarny, komórkowy, przypomnienie o robocie)

6. Wiadomości w Internecie (strony internetowe, fora, czaty, portale społecznościowe, skype, icq)

1. Należy dowiedzieć się, jak celowe jest prowadzenie działań poszukiwawczych, gdyż poszukiwanie dłużnika może trwać od kilku dni do kilku tygodni, a w efekcie okazuje się, że dłużnik jest niewypłacalny.

2. Prowadząc działania „PR” należy zbierać i oceniać informacje zwrotne: reakcje przeciwników, społeczeństwa, organów ścigania. W przypadku rozpowszechniania informacji opartych na faktach ryzyko prawne jest minimalne, podobnie jak ryzyko związane z symetryczną reakcją PR.

3. Niewiele jest skutecznych sposobów spłaty zadłużenia w trybie przedprocesowym, które nie stoją w sprzeczności z obowiązującym prawem, a wszystkie sprowadzają się do jednej zasady: stworzenia dla klienta, który stał się dłużnikiem, jak najbardziej niekorzystnych warunków jego dalszego dostatnie życie. Oczywiście wszelkie działania podejmowane są wyłącznie w ramach prawa. Ten:

1. natrętność,

2. wiara,

3. ciśnienie

4. przebiegły.

4. W żadnym wypadku nie powinniśmy zapominać o dłużniku. Wpływ musi być trwały. Począwszy od chwili zalegania z umową, należy ustanowić wyraźną, całkowitą kontrolę nad dłużnikiem, aż do spłaty zadłużenia. W przeciwnym razie może dojść do absurdalnej sytuacji: dłużnik zostaje „obciążony” zapłatą i czeka na pieniądze, ale jeśli nie przypomnisz mu o długu, to po otrzymaniu długo oczekiwanej kwoty wyda pieniądze na swoje własne potrzeby, zamiast płacić. Aby uniknąć takiej sytuacji, windykator ma obowiązek systematycznie przypominać dłużnikowi o jego nierozwiązanym problemie i namawiać go do zapłaty.

5. Zadaniem jest obalenie mitu o bezkarności za niepłacenie. Dzięki jego interwencji spokój w życiu dłużnika musi się zakończyć. Klient, który stał się dłużnikiem, musi jasno zrozumieć: nie został zapomniany i nie zostanie zapomniany. I będą Ci przeszkadzać, dopóki problem nie zostanie rozwiązany.

6. Dźwignia nad dłużnikiem może stanowić jeden z trzech elementów:

Odsetki: windykator stwarza warunki, w których klient jest bezpośrednio zainteresowany szybką spłatą swojego zadłużenia. Gdy windykator zaproponuje dłużnikowi zapłatę kwoty niższej niż określona, ​​usunięcie kar. Dłużnik postrzega to jako korzystną finansowo ofertę i spłaca swój dług.

Uzależnienie: Kolekcjoner znajduje bolesny punkt klienta i metodycznie wywiera na niego presję. Jeśli dług zostanie spłacony, zależność ta zniknie. Tym samym zapłata następuje w terminie określonym przez inkasenta.

Materiały kompromitujące: W toku swojej pracy windykator identyfikuje informacje, które mogą narazić dłużnika na szwank lub grozić ich publikacją.

Środki egzekucyjne dla dłużników:

1. Groźba wykorzystania połączeń agencyjnych do inicjowania kontroli służb:

Podatek,

Antymonopol,

Aby kontrolować legalne oprogramowanie,

Praca,

Migracja itp.

Informowanie właściwych organów publicznych, organizacji samoregulacyjnych o podjętych działaniach

2. Groźba ujawnienia stanu majątkowego dłużnika, ustalenie uprawnień do:

Obiekty nieruchomości

Pojazdy silnikowe,

Konta osobiste lub konta bliskich w bankach komercyjnych itp.

Podjęcie środków zapobiegawczych mających na celu niedopuszczenie do przeniesienia przez dłużnika swojego majątku na inne osoby.

Zgodnie z art. 58 ustawy federalnej „O postępowaniu egzekucyjnym”, w przypadku gdy organizacja-dłużnik nie posiada wystarczających środków na spłatę długu, przejęcie ma zastosowanie do innej własności należącej do niej na mocy prawa własności, prawa do zarządzania gospodarczego lub prawa do zarządzanie operacyjne (z wyjątkiem mienia wycofanego z obrotu lub ograniczonego w obrocie), niezależnie od tego, gdzie i w czyim rzeczywistym użytkowaniu się znajduje.

3. Groźba wpływu w ramach postępowania karnego, w tym skontaktowanie się z organami ścigania w celu sprawdzenia działań dłużnika pod kątem oszustwa i stosowania Kodeksu karnego Federacji Rosyjskiej (art. 177 „Złośliwe uchylanie się od spłaty rachunków płatny").

Stosowanie legalnych metod zapewnienia windykacji,

Monitorowanie przebiegu postępowań egzekucyjnych,

Zaangażowanie komorników i OBEP,

Oświadczenia o pozwie cywilnym w postępowaniu karnym, w wyniku których dług organizacji może przekształcić się w dług osobisty menedżera

Korzystanie z trybu egzekucji roszczeń

Relacja informacyjna procesu prawnego: zamieszczanie w mediach informacji o zakończonych działaniach, informowanie opinii publicznej o stanowisku zainteresowanych stron.

Zajęcie mienia należącego do pozwanego i posiadanego przez niego lub inne osoby, zajęcie środków na rachunkach bieżących

4. Tworzenie zagrożenia dla reputacji:

1. groźby rozpowszechniania w mediach faktycznych informacji o aktualnej sytuacji poprzez przesyłanie artykułów i komentarzy

2. groźba umieszczenia w Internecie czarnych list zawierających informacje o niepłatnikach z nazwiskami menadżerów takich firm,

3. pisanie apelacji, komunikatów prasowych i artykułów o dłużniku na stronach internetowych, blogach, forach, portalach społecznościowych.

Wzmacniacz,

Zawodnicy

Agencje rządowe,

Klientom, w tym potencjalnym,

Wzmacniacz,

Zawodnicy

Dostawcy,

Właścicielom,

Agencje rządowe,

Potencjalni nabywcy organizacji i jej majątku.