Jak kontrolovat pohledávky: metody a nástroje. Předpisy pro kontrolu a vymáhání pohledávek Práce se vzorci

Fráze „pohledávky“ už asi slyšel téměř každý, ale jen málokdo dokáže jasně odpovědět na otázku, co to je, o jaký dluh se jedná a jaké důsledky má pro společnost jeho přítomnost v rozvaze.

Zkusme na to přijít, protože stabilní finanční kondice firmy je blahobyt jejích vlastníků a zaměstnanců a je jedním z faktorů, na kterých taková kondice závisí.

Definice a klasifikace pohledávek

Jednoduše řečeno, pohledávky jsou to, co společnost dluží svým zákazníkům nebo dodavatelům.

Pokud společnost odeslala zboží jiné společnosti, je kupující povinen zaplatit prodávajícímu peníze.

Pokud jste naopak někomu převedli finanční prostředky výměnou za zboží nebo práci, pak má tento někdo povinnost dodat vám produkty, poskytnout odpovídající službu nebo splnit vaši objednávku.

Tento závazek je ve skutečnosti pohledávkou.

lze klasifikovat:

• podle typu (naléhavé, zpožděné a beznadějné);
• podle formy (peněžní a komoditní),
• podle délky trvání (krátkodobé i dlouhodobé).

Promluvme si podrobně o dluhu po splatnosti, protože jeho přítomnost a předčasné vymáhání může vést k nejnegativnějším důsledkům.

Pojem pohledávky po lhůtě splatnosti

Představte si, že vaše společnost na základě smlouvy odeslala klientovi vrtáky v hodnotě 100 000 rublů s podmínkou, že kupující zaplatí jejich náklady 5 dní po dodání. V okamžiku, kdy jste zboží předali, účetní zaevidovala vznik pohledávky - povinnost klienta platit.

Jelikož však ještě neuplynulo 5 dnů, je taková povinnost naléhavá a nemůžete se domáhat jejího okamžitého splnění. Po pěti dnech jste peníze stále neobdrželi a závazek se změnil z urgentního na závazek nesplněný v dohodnuté lhůtě (po splatnosti). Takhle jsi tvořil pohledávky po splatnosti (OPR).

Pomocí tohoto příkladu můžeme uvést následující definici PPD. Tento - částku peněžních prostředků nezaplacenou podniku dlužníkem v určité lhůtě.

Pohledávky jsou pohledávky, které nejsou uhrazeny ve lhůtách stanovených smlouvou.

Mnoho začínajících účetních a manažerů si klade otázku: „Pohledávky po splatnosti – kolik měsíců?“ Na tuto otázku neexistuje jednoznačná odpověď. Může být libovolný počet měsíců – přečtěte si smlouvu.

Jak dlouho mohou být pohledávky po splatnosti?

Pokud smluvní podmínky neurčily, že závazek dlužníka bude zajištěn např. ručením nebo zástavou či ručením, pak po promlčení tohoto závazku je PZ pochybný – takový, u kterého není jistota, že bude splacen.

Pokud uplynula doba, během níž bylo možné obrátit se na soudní orgány s odpovídajícím nárokem, nastaly další objektivní důvody, jako jsou: vyšší moc, likvidace nebo smrt dlužníka, pochybný dluh se mění v nedobytný dluh, jehož vymáhání již není možné.

Pochybné i beznadějné jsou tedy typy pohledávek po lhůtě splatnosti.

Zákonodárce stanovil celkovou délku tří let. Proto, abychom nepromeškali příležitost vymáhat dluh soudní cestou. podnik musí k tomu učinit veškerá opatření ve stanovené lhůtě, počínaje jejím výpočtem od okamžiku vzniku PZ.

Poznámka

V některých dohodách si strany neurčují podmínky vypořádání ke konkrétnímu datu, ale vážou takovou lhůtu na nějakou událost (například 3 dny po podpisu aktu), nebo pokud je dohoda uzavřena zjednodušeným způsobem ( výměna dopisů, telegramů, doručení na základě faktury) , vůbec neuvádějte. V tomto případě. Doba vypořádání musí být stanovena:

• nebo datum výskytu příslušné události;
• nebo datum uplynutí přiměřené lhůty (obvykle 7 dnů) poté, co dlužník obdrží pohledávku věřitele obsahující požadavek na splacení (článek 200. článek 314 občanského zákoníku Ruské federace)

Účtování pohledávek po lhůtě splatnosti

V účetnictví podléhá PDZ odpisu, který je doložen v těchto dokladech:

• zák. inventarizace pohledávek
• na příkaz ředitele jej odepsat
• účetní osvědčení na základě výsledků odpisu.

Pokud rezerva není vytvořena:

1. Účetní oddělení provádí následující záznamy:
   • Dt 91 – Kt 62
   • Dt 99 – Kt 91
2. Částka dluhu je převedena na podrozvahový účet č. 007 a tam evidována dalších pět let.
3. V daňovém účetnictví se částka daně z příjmů fyzických osob zahrnuje do neprovozních příjmů.

Pokud byla vytvořena rezerva, odepisujeme osobní výnosy na vrub rezervy a nezahrnujeme je do neprovozních výnosů.

Odraz v rovnováze

Údaje o pohledávkách jsou uvedeny v rozvaze podniku (formulář 1) a její příloze (formulář 5).

V rozvaze podle toho vyplňte řádky:

• 230 – krátkodobý dluh;
• 240 – dlouhodobý dluh.

Pohledávky jsou vykázány po odečtení opravné položky k pochybným pohledávkám.

Výpočet dluhů po splatnosti

Ve skutečnosti je takový výpočet, pokud se provádí pouze za účelem určení výše dluhu, běžnou matematickou akcí odečítání. Odečtěte částku provedených plateb od nákladů na dodané zboží – to je vše.

Pokud se vám však nepodaří problém se splacením dluhu s dlužníkem vyřešit smírnou cestou a budete nuceni se obrátit na soud, budete si muset spočítat i výši dluhu k určitému datu takové lhůty, což vám umožní dodatečně vymáhat od viníka penále ve formě pokuty a dalších sankcí .

Na závěr bych chtěl ještě jednou zdůraznit, že přítomnost značného množství pohledávek po splatnosti u podniku je spojena s poměrně vážnými a velkými ztrátami, pokud takový dluh není včas sledován a nejsou přijata opatření k jeho vymáhání. .

Video konzultace

O pohledávkách po splatnosti v sekci „Tip dne“ časopisu Glavbukh.

Ukazatel pro sledování všech úvěrových prostředků přijatých na účet podniku, umožňující vyhodnotit poměr celkových finančních aktiv společnosti k jejímu dluhu vůči věřitelům.

Použití ukazatele dluhu

Obecně platí, že ukazatel zadluženosti nejčastěji používají tyto subjekty a fyzické osoby:

• organizace úzce související se zahraniční ekonomickou činností;
• investoři, kteří studují konkrétní tematický projekt a potřebují údaje, které jim umožní určit jeho budoucí finanční vyhlídky;
• vedení právnické osoby podílející se na častém zjišťování účinnosti manažerských rozhodnutí v účetním období;
• věřitelé, kteří rozhodují o poskytování úvěrů konkrétnímu vzorku klientů.

Výpočet míry zadlužení

Postup při kvalitativním výpočtu zadluženosti spočívá v použití údajů získaných z analýzy účetní závěrky podnikatelského subjektu (SPD). Výsledný ukazatel umožňuje určit stupeň efektivnosti podniku v určitém období. Kromě toho mají odborníci možnost porovnat aktivity konkrétní společnosti a jedné právnické osoby nebo fyzického podnikatele s průměrnými tržními ukazateli.

Pro výpočet míry zadlužení se používá následující vzorec:

• CD - míra dluhu;
• SZ - celkový dluh;
• SA - aktiva celkem.

Dekódování míry zadlužení

Po určení míry zadlužení se dešifruje. V tomto případě je třeba vzít v úvahu dvě důležité skutečnosti:

• pokud jsou finanční aktiva společnosti rozdělena racionálně, pak poměr nepřesahuje rozsah 0-1;
• ideální možností pro investory a věřitele je nulový výsledek.

Pokud má společnost, považovaná za druh vysoce kvalitního finančního nástroje, dobrou pověst a je si jistá na trhu zboží a služeb, jsou její dluhové závazky kryty jejími vlastními peněžními aktivy.

Poměr dluhu blížící se 1 naznačuje, že SPD je vysoce závislá na protistranách. Neustálý nedostatek výrobního pracovního kapitálu nutí společnost pravidelně se obracet na poskytovatele půjček se žádostí o pomoc a poskytovat půjčky se značným úrokem.

Pokud během procesu výpočtu poměr dluhu překročí 1, pak SPD ztratí šanci stát se uchazečem o investice od investorů a věřitelů. Tento ukazatel je také nezvratným důkazem toho, že společnost je insolventní a nedisponuje finančními prostředky potřebnými ke splacení svých úvěrových závazků.

Poznámka! Ty SPD, které se zabývají iracionálním utrácením úvěrových prostředků, mohou zkrachovat. Pokud jejich věřitelé zjistí, že míra zadlužení společnosti, která si půjčuje, přesahuje 1, bude dlužník s největší pravděpodobností čelit soudnímu řízení, jehož výsledky mohou vést k pouhému prohlášení konkurzu na společnost.

Článek byl napsán pro ředitele a vedoucí obchodních oddělení, kteří zatím automaticky nepracují s dluhy zákazníků. Navrženo tak, aby jim pomohlo rychle implementovat proces šablony do jejich činností

co to je

a proč s tím pracovat

Každý, kdo pracuje v b2b, má představu o pohledávkách ( budeme jí říkat "DZ"). Právě to si často bezdůvodně evidujete ve svém volném majetku – dluhy vůči vám od vašich protistran. DZ je normální a pochopitelný jev, máte vyexpedováno - klient platí do 5 dnů. Těchto 5 dní (např. máte ve smlouvě uvedeno 5denní lhůtu splatnosti) má dluh. Co se stane, když klient nezaplatí do 5 dnů? Písmeno "P" - doplní se do "DZ" a výsledkem je "pohledávky po splatnosti (OPR)". Proč s ní pracovat, vždyť klient to stejně zaplatí? Pokud jste připraveni čekat rok nebo tři, než za doručení zaplatí nepříliš svědomitý klient, pak můžete článek přeskočit.

Oblíbené procesy týkající se dluhů protistrany obvykle zahrnují:

1. Návrat PDZ. Abychom vrátili to, co nám již dlužíme
2. Zásilka s dálkovým ovládáním. Aby nedošlo ke zhoršení vaší situace, pokud klient stejně nezaplatí.

Dnes budeme hovořit o vrácení PDZ. Jedná se přímo o proces z „TOP 3“ zákaznických požadavků na automatizaci.

Lifehack:
Skoro každý má dluhy, ale systematicky Jen málokdo s tím bojuje. Celkově je jedno, jak s ní vaše společnost pracuje – prostřednictvím obchodních procesů nebo pomocí tabulky xls. Žádný konzistence přinese výsledky. Obchodní procesy jsou chladnější v tom, že udělají 65 % něčí práce:

1. Spusťte se, když vznikne dluh
2. Generujte dopisy klientovi
3. Odesílejte úkoly manažerům
4. Kontrolujte platební lhůty atd.

Nezbytné podmínky

implementovat proces do života firmy

1. Smlouvy uzavřené s vašimi klienty musí obsahovat následující doložky:

• podle platebních podmínek (pokud se jedná o platbu předem a následně, pak údaj o jejich podílech)
• penále a pokuty v případě pozdní platby

Není uvedeno ve smlouvě? Není to nejlepší možnost, ale pomůže článek 314 občanského zákoníku Ruské federace, podle kterého musí platba proběhnout v „přiměřené době“ nebo do 7 dnů od okamžiku požadavku na splnění závazků.

2. Úkoly na něm by měly vznikat spontánně a systematicky. Žádný systém = žádná kontrola = další zátěž kopanců, upomínek a výmluv.

3. Nastává taková nepříjemná „dětská nemoc v hračkářství“ – když chcete mít jak to a to, tak i tohle. Měli byste začít s jednoduchým obchodním procesem s minimem událostí. Bude touha sem připojit tunu oznámení, dohody o termínech od manažera k manažerovi... Není potřeba. Je lepší, když je to jednodušší, ale bude to fungovat hned a budete mít čas dokončit mašle později. Nechte zaměstnance zvyknout si na nový formát práce.

4. Mezi těmi, kdo provádějí proces, musí být odpovědnost. Tito. pokud manažer obdrží své procento bez ohledu na platbu klienta, nebude mít zájem pracovat s PZ.

Z čeho se proces skládá?

a jaké události jsou v něm zahrnuty

Provozní schéma je znázorněno na obrázku výše. Pokud pracujete s obchodními procesy, musíte události schématu zahájit den před plánovanou platbou podle smlouvy (pokud ještě nejsou peníze od klienta). Všechny možnosti práce s dluhem jsou podobné v tom, že v závislosti na době splatnosti musí určitý dodavatel vykonat určité činnosti pro interakci s klientem ohledně tohoto dluhu. Pokusili jsme se zkombinovat zkušenosti z různých implementací a ukázat nějakou průměrnou šablonu, kterou lze snadno změnit tak, aby vyhovovala vašim potřebám.

V procesu jsou zhruba 4 typy činností:
1. Klient má dluh, ale není po splatnosti.
Provozní:
- manažer klientů
Použité dokumenty:
- dopis s upomínkou na platbu

V tomto případě by se náš systém již měl zapnout a pokusit se předvídat výskyt zpoždění. Systém sám odešle klientovi dopis s upozorněním, že z jeho strany není žádná platba. Navíc je vytvořen úkol pro manažera o telefonátu klienta.

2. Klient má dluh, platba dle smlouvy je 1 den po splatnosti.
Provozní:
- manažer klientů
Dokumentace:
- dopis s výzvou ke splnění závazků ze smlouvy
- událost v crm o hovoru klientovi a výsledku komunikace
- volitelné - blokování zásilek protistraně

Systém zaznamenal okamžik prodlení s platbou a automaticky tuto událost klientovi a manažerovi připomněl. Manažer se musí u klienta informovat o datu platby, pokud je to do 7 dnů, pak máme za to, že celý proces probíhá „podle plánu“. Manažer nastaví nové datum platby a systém čeká na zpracování platby. Je vhodné získat od klienta záruční list.
Pokud manažer pochopí, že existuje riziko, nebo klient řekne, že zaplatí později než 7 dní, je proces eskalován na vedoucího obchodního oddělení (ROD)

3. Platba podle smlouvy je po splatnosti 2 dny
Provozní:
- vedoucí obchodního oddělení (ROP)
Dokumentace:
- dopis s výzvou ke splnění závazků vyplývajících ze smlouvy
- událost v crm o hovoru klientovi a výsledku komunikace

ROP se připojí k procesu a komunikuje s klientem. Buď si domluví schůzku, nebo si v telefonickém rozhovoru s klientem vyjasní důvody, nastaví v systému nový termín platby (opatření jsou v každém případě různá a závisí na politice společnosti). Pokud datum platby překročí přijatelné období, proces dále eskaluje.

4. Platba je po splatnosti 10 dní nebo více.
Provozní:
- právní oddělení / bezpečnostní služba

Byly překročeny všechny přiměřené lhůty pro zadlužení - je připojena služba odpovědná za konfliktní vztahy. Obvykle se jedná buď o právníka, nebo o bezpečnost. Jejich práce závisí na firemní politice. Obvykle se zadávají stavy, které umožňují sledovat, v jaké fázi se úkol nachází (reklamace byla podána, byly vypočteny sankce atd.)

Celkový

jak to použít

1. Stáhněte si schéma a procesní předpisy
2. „Události“ přizpůsobíme vašim potřebám
3. Upravujeme předpisy, píšeme oficiální příkazy a spouštíme
4. Chcete automatizovat? Napište nám, nastavíme takový proces

V našem novém vydání „“ automatizujeme takové obchodní procesy. V něm si takovou šablonu můžete přizpůsobit, zprovoznit a přizpůsobit své realitě – přidat upozornění, zahrnout do procesu nové služby, přidat ukazatele výkonu pro manažery atd. " " jsou zabudovány do databáze, takže práce bude probíhat v jediném rozhraní. Zajímá vás tento případ? Napište nám, rádi budeme spolupracovat!

Dobré procesy!

Finanční a ekonomické publikace věnují problematice řízení pohledávek velkou pozornost. To není překvapivé, protože toto současné aktivum ve výpočtech odráží jak skutečné prodeje, tak zmrazené prostředky. Články a studie často poskytují zkušenosti s interakcí s klienty v případě zpoždění a diskutují o opatřeních zaměřených na jejich omezení nebo omezení. Pokud použijeme lékařskou terminologii, nabízejí možnosti léčby „nemoci“ (nárůst dluhu po splatnosti nebo jeho podíl na celkové výši dluhu). Ale "nemoci" je snazší předcházet než léčit...

Varování spočívá ve výběru nejoptimálnějších kritérií pro hodnocení efektivity řízení pohledávek a navázání motivačního systému komerčních služeb na ně.

Implementace efektivní správy pohledávek probíhá prostřednictvím obchodního oddělení a osob, které přímo spolupracují s klienty (obchodní zástupci, obchodní manažeři). Úkolem finančních služeb je vložit do podvědomí obchodních struktur algoritmus akcí pro řízení dluhu. To je možné pouze v případě, že je ukazatel výkonnosti řízení dluhu propojen s motivačním systémem pro manažery a obchodní zástupce. Proto je nutné určit hodnotící kritérium efektivnost řízení pohledávek, na jejichž standardy bude navázáno obchodní motivační systém.

Jak ukazuje praxe, podniky v různých odvětvích používají svá vlastní kritéria pro hodnocení efektivity řízení pohledávek. Výběr kritérií je ovlivněn úrovní distribuce produktů a konkurencí, která se na trhu vyvinula. V našem případě zvažte základní kritéria používaná v obchodních distribučních společnostech, jejímž hlavním úkolem je přinášet produkty do maloobchodních prodejen (klíčový a tradiční maloobchod).

Kritéria pro hodnocení efektivity řízení pohledávek, nejčastěji používaná v ruské distribuci:

• procento pohledávek po splatnosti na celkové výši dluhu;
• průměrná doba splatnosti pohledávek ve dnech;
• procento plnění plánu peněžních toků;
• procento pohledávek po splatnosti k obratu.

Pojďme analyzovat tato kritéria a určit výhody a nevýhody každého z nich. Upozorňujeme, že podmínkou je využití kritéria a jeho povinné ovlivnění motivačního systému obchodního oddělení (manažera).

1.Procento dluhu po splatnosti na celkových pohledávkách(%PDZ). Toto kritérium ukazuje podíl dluhu po splatnosti na celkových pohledávkách:

%PDZ=PDZ/PDZ × 100 %,

kde PDZ je výše pohledávek po splatnosti;

DZ - celková výše pohledávek.

PŘÍKLAD

Tabulka 1 uvádí údaje obchodní distribuční společnosti o dynamice pohledávek a jejich splatnosti pomocí kritéria „procento pohledávek po splatnosti na celkové výši pohledávek“.

Tabulka 1. Dynamika pohledávek a jejich nesplácení pomocí kritéria řízení „pohledávky“ %PDZ
Období (konec týdne)	Manažer Ivanov			Manažer Semenov			Manažer Petrov
	DZ, třít.	PDZ, rub.		DZ, třít.	PDZ, rub.		DZ, třít.	PDZ, rub.
1. týden
2. týden
3. týden
4. týden
5. týden
Standard

Hlavní výhody použití tohoto kritéria pro hodnocení efektivity řízení pohledávek:

• schopnost propojit obchodní oddělení s opožděnými standardy. U dotyčného podniku normy včetně po splatnosti až 20%, bonus za něj byl podnikatelům vyplacen v plné výši. S tímto kritériem se obchodní oddělení bude snažit udržet zpoždění v mezích maximálně stanoveného standardu. Je třeba říci, že standard zpoždění pro společnosti může být odlišný.Onzávisí na úrovni konkurence v odvětví, dostupnosti analogových produktů atd.;
• růst a (nebo) přerozdělení tržeb do konce měsíce.Pouzdro spočívá v tom, že obchodní oddělení za účelem „rozmazání“ nedoplatků v celkových pohledávkách, kdykoli je to možné, přerozděluje tržby k datu vykázání (conEc měsíc).

Pokud budeme analyzovatTabulková data 1,pak se to dá dohledat pro všechny manažery: celkové „pohledávky“ na konci 5. týdne (na konci měsíce) se výrazně liší od ostatních dat. To je zvláště patrné u manažera Semenova. Při zachování stabilního nedoplatku ve výši 800 000-900 000 rublů. klienty v 5. týdnu záměrně přetěžuje, zvyšuje celkový dluh a „nahlodává“ v něm nedoplatky. Toto zvýšení však nestačí na to, aby spadlo do 20% standardu: při zachování absolutní výše 900 000 rublů. chybí 1 500 000 RUB. (900 000 rub. / 20 % - 3 000 000 rub.) doplňkový prodej.

V této situaci se manažer Semenov, který ví, že nedostane bonus za vedení pohledávek, nezaměřuje na vymáhání pohledávek po splatnosti. Manažeři Ivanov a Petrov také mírně zvyšují tržby na konci vykazovaného data, ale také snižují nedoplatky na konci měsíce. To jim umožňuje splnit standard delikvence a získat bonus za správu pohledávek.

K nevýhodám Toto kritérium lze přičíst skutečnosti, že nepřispívá k urychlení inkasa prostředků (alespoň ke konci vykazovaného data – měsíce). Vždy se najdou klienti, kteří platby odkládají (např. manažer Semenov, jehož PD v absolutních číslech je na konci každého týdne téměř stabilní), a ti klienti, kteří jsou ochotni zaplatit dříve nebo i později za dodatečnou slevu. Obchodní zástupce však ve většině případů povede solventního dlužníka k platbě přesně včas a ne dříve, čímž zlepší % platby k datu vykázání, takže prodlení úmyslného neplatiče je „rozmazané“ do aktuální dluh spolehlivých dlužníků.

2. Průměrná doba splatnosti pohledávek ve dnech(T PDZ). Toto kritérium je určeno průměrným váženým aritmetickým vzorcem a ukazuje průměrný počet dní prodlení u všech faktur každého konkrétního obchodního zástupce (manažera):

T PD = Σ(PD × T PDZ) / ΣDZ.

Tabulka 2 ukazuje podrobné údaje pro manažera Ivanova, jehož průměrná doba zpoždění je 2,0 dne. To znamená, že prostředky za odeslané zboží se vracejí v průměru 2 dny po splatnosti platby (průměrné zpoždění plus 2 dny průměrného zpoždění):

T PDZ = Σ((50 000 rub. × 21 dní) + (150 000 rub. × 14 dní) + (125 000 rub. × 7 dní) + (125 000 rub. × 1 den) + (150 000 rub. × 0 dní) + … + (375 000 rub. × 0 dní)) / 2 100 000 rub. = 2,0 dnů.

Tento ukazatel má stejné ekonomické výhody a nevýhody jako %PDZ:

• „vymývání“ prošlých faktur (TTN č. 1-4) na úkor aktuálních (TTN č. 5-10);
• přerozdělení tržeb k datu vykázání (TTN č. 7-10).

Tabulka 2. Výpočet doby zpoždění ve dnech
Manažer Ivanov: na konci 5. týdne
č. TTN v chronologickém pořadí	DZ, třít.	PDZ, rub.		TPDZ, dny
Celkem v průměru	2 100 000

Obvykle, toto kritérium se nepoužívá k jeho navázání na systém pobídek pro komerční služby, neboť nesplňuje jednu z hlavních zásad systému odměňování - zásadu přehlednosti a jednoduchosti výpočtu při výpočtu mezd. Může doplňovat %PDZ a společně poskytovat ucelenější obrázek o efektivitě řízení dluhu.

3. Procento plnění plánu cash flow(%VP ds). Toto kritérium je vázáno na nastavené plány cash flow a skutečný výběr prostředků:

%VP ds = F ds / P ds × 100 %,

kde F ds jsou skutečně přijaté finanční prostředky;

P ds - plánovaný příjem prostředků.

Pro účely efektivního řízení pohledávek Je vhodné zahrnout do plánu cash flow:

• příjem aktuálních pohledávek v účetním období ( DZ t);
• přijetí pohledávek po lhůtě splatnosti v účetním období ( PDZ);
• peněžní tok na základě plánu prodeje za vykazovaný měsíc a průměrné odložené platby podle smluv se zákazníky ( Že);
• peněžní tok na základě prodejního plánu pro vykazovaný měsíc pro zákazníky předplacených služeb ( T p).

Tím pádem, plán peněžních toků (P ds) lze vypočítat takto:

P ds = DZ t + PDZ + T o + T p.

Tabulka 3 ukazuje výpočet plánu peněžních toků podle údajů v tabulce. 1. Takže podle manažera Ivanova je obecný plán peněžních toků 4 300 000 RUB., z toho:

• běžné pohledávky na konci třetího týdne - 1 750 000 RUB;
• pohledávky po splatnosti na konci měsíce - 350 000 RUB;
• plán peněžních toků podle plánu prodeje na příští měsíc (plán - 3 000 000 rublů, průměrné zpoždění - 20 dní) - 2 000 000 rublů. (3 000 000 RUB / 30 dní × 20 dní);
• plán pro klienty, kteří pracují na základě zálohových plateb a žádným způsobem nespadají do pohledávek - 200 000 rublů.

Tabulka 3. Stanovení plánu peněžních toků a výpočet procenta plnění plánu
Manažer	Skutečný příjem peněz (F ds), tisíc rublů.	Skutečné tržby (T o), tisíce rublů.	Plán peněžního toku (P ds), tisíc rublů.					%VP ds
			inkasní plán aktuálních pohledávek	Plán inkasa PDZ (částka na konci měsíce)	plán peněžních toků podle plánu prodeje (na základě průměrného zpoždění 20 dnů a plánu prodeje 3 miliony rublů)	plán cash flow pro předplacené klienty	plán, všechno

Ve skutečnosti sbírka finančních prostředků pro manažera Ivanova činila 3 500 000 RUB., nebo 81,4 % ze stanoveného plánu. Neplnění plánu peněžních toků se vysvětluje:

• neplnění plánu prodeje (žádný nutný prodej - žádná požadovaná výše pohledávek, a tedy žádný peněžní tok z ní);
• přítomnost pohledávek po splatnosti na konci měsíce.

Při správně nastavených prodejních plánech manažer nikdy nedosáhne ukazatele %VP ds = 100 %, protože k tomu potřebuje shromáždit všechny nedoplatky na nulu a splnit plán prodeje na 100 %. Splnění těchto dvou podmínek na trhu, kde má každý stejný produkt a několik konkurentů, je obecně nemožné.

K výhodám Tento systém efektivního řízení „pohledávek“ může zahrnovat jak zrychlení vymáhání pohledávek na úkor solventních dlužníků, tak i příjem peněz za expedici předem nebo při platbě. To znamená, že manažeři v tomto případě (na rozdíl od dvou předchozích kritérií) budou mít zájem sestavit plán příjmu finančních prostředků na úkor solventních dlužníků a uzavřít plán příjmu nedoplatků pro klienty, u kterých nebylo možné shromáždit jej ve vykazovaném období. Zároveň bude vynaloženo další úsilí na práci s „obtížnými“ klienty tak, aby své dluhy spláceli včas.

K nevýhodám Tento systém lze přičíst skutečnosti, že systém pro vydávání plánů (zejména prodejních) musí být co nejpřesnější a nejspravedlivější. Pokud je tedy plán prodeje nadhodnocen, bude nadhodnocen i plán peněžních toků. A to jsou dvě kritéria, která ovlivní snížení výše bonusu obchodního manažera. To znamená, že při nesplnění plánu prodeje nebude automaticky splněn ani plán peněžních toků. Ve skutečnosti se může ukázat, že kvůli nesplnění plánu prodeje bude manažer potrestán dvakrát: za prodej a za příjem peněz, které nemohl splnit, protože nedošlo k odpovídajícímu prodeji.

3.Procento pohledávek po splatnosti k obratu(%PDZ T). Tento ukazatel se vypočítá jako poměr pohledávek po splatnosti (OPR) k obratu (tržbám) běžného měsíce (T):

%PDZ T = MPZ / T × 100 %.

V tabulce 4 je uveden výpočet procenta pohledávek po splatnosti na obratu.

Tabulka 4. Výpočet procenta pohledávek po splatnosti k obratu
Manažer	Skutečné tržby (T o), rub.		PDZ, rub.		%PDZ T

U analyzovaného podniku nebyl normativní ukazatel vyšší než 15 % (0,15 rublů po splatnosti na 1 rubl běžného prodeje). Zároveň byl z důvodu nízké sezónnosti standard upraven o koeficient sezónnosti.

K výhodám Toto kritérium zahrnuje snahu obchodních manažerů uzavřít co nejdříve pohledávky po splatnosti a aktuální pohledávky (aby se „pohledávka“ po určité době nestala pohledávkou po splatnosti), což podle prvních dvou kritérií nelze říci. Kromě toho bude obchodní oddělení usilovat o zvýšení prodeje, aby „zředilo“ zpoždění.

Toto kritérium se rozšířilo relativně nedávno, ale je již aktivně využíváno mnoha distribučními společnostmi.

Abychom shrnuli poskytnuté informace, uvádíme hlavní výpočty v tabulce. 5.

Tabulka 5. Přehled výhod a nevýhod kritérií používaných v praxi pro hodnocení efektivity řízení pohledávek
Kritérium	Výhody	Nedostatky
1. Procento dluhu po splatnosti na celkové výši pohledávek	Orientace komerčních služeb na standard pohledávek po splatnosti (%RPSN), na platbu přesně s odkladem	Zpomalení vymáhání solventních dlužníků
2. Průměrná doba splatnosti pohledávek ve dnech
3. Procento plnění plánu peněžních toků	Zrychlení inkasa finančních prostředků, vznik klientů, kteří jsou připraveni pracovat předem nebo při dodání s dodatečnou slevou	Systém vydávání plánů by měl být co nejpřesnější a nejspravedlivější
4. Procento pohledávek po splatnosti k obratu	Zvýšený prodej, zvýšený výběr hotovosti	Možná zásilka pro „rozmazání“ zpoždění nespolehlivým zákazníkům

závěry

Optimálním kritériem pro hodnocení efektivnosti řízení pohledávek je právě procento pohledávek po splatnosti na obratu, protože v něm nejsou žádné výrazné nedostatky a mezi pozitivní aspekty patří změny ve dvou hlavních proměnných - snížení pohledávek po splatnosti a nárůst v prodeji.

K řešení správy pohledávek je třeba přistupovat komplexně a systematicky. Optimální je systém, kdy motivace obchodních manažerů závisí na jednom kritériu (procento pohledávek po splatnosti) a motivace jejich manažera na jiném (procento plnění plánu cash flow). V tomto případě společnost obdrží podvědomou touhu obchodních manažerů zkrátit zpoždění (úkol obchodního týmu), a to jim umožní plnit plán cash flow (úkol obchodního ředitele).

Ukazatele „Procento pohledávek po splatnosti na celkové výši pohledávek“ a „Průměrná doba pohledávek po splatnosti ve dnech“ budou sloužit pouze jako referenční a pomocné ukazatele odrážející efektivitu navrženého modelu řízení pohledávek (prostřednictvím %PDZ T a % VP ds jako hlavní hodnotící kritérium efektivnosti řízení pohledávek).

N. N. Rodin, náměstek finančního ředitele BSP LLC

Michail Posrednikov Projektový manažer pro řízení pohledávek a finančních toků ve společnosti Kontakt East Holding

V poslední době manažeři používají jakékoli prostředky nezbytné ke zvýšení prodeje. V době krize se musíte více starat o bezpečnost podniku, jeho solventnost a udržení aktuální likvidity.

V takové situaci se prioritním úkolem stává vymáhání pohledávek, ze kterých je již odvedena DPH a daň z příjmu. Účetní, finanční a řídící zaměstnanci podniku se musí naučit, jak spravovat dluhy dlužníků, aby nepřišli o získané zisky a snížili riziko finančních ztrát.

Pohledávky jsou pro společnost vždy problémem. Jenže v realitě dnešní doby často nastávají případy, kdy ani staří a spolehliví partneři nemohou (nebo nechtějí) platit účty.

Aby společnost minimalizovala rizika spojená s pohledávkami, musí je mít neustále pod kontrolou. Preventivní opatření (posuzování protistran, práce se zálohami, pojištění pohledávek atd.) však ne vždy umožňují chránit se před „visícími“ pohledávkami.

Tajemství účinnosti zde spočívá v integrovaném přístupu. Včasné monitorování a analýza tak umožní včasnou identifikaci dluhu po splatnosti a rychlé přijetí opatření k jeho inkasu. Dopad na dlužníka může být tvrdý nebo měkký: můžete okamžitě žalovat, nebo můžete protistranu podpořit tím, že mu nabídnete dostupnější způsoby splácení závazků, například barter nebo odložení platby.

Práce s pohledávkami vyžaduje plánování a jasně strukturovaný proces řízení rizika nezaplacení. Začíná organizací správného a včasného toku dokumentů v rámci společnosti a s protistranami. Je stanoven okruh zaměstnanců, kteří jsou odpovědní za práci s dlužníky. Je prováděna pravidelná analýza pohledávek, je prováděno právo na změnu dodacích podmínek a jsou vypracovány regulační dokumenty popisující postup při vymáhání pohledávek. Je nezbytné zvážit opatření, která povzbudí a motivují zaměstnance k dosažení minimálních stanovených ukazatelů dluhu.

Prvotní vybudování systému řízení pohledávek zahrnuje řadu navazujících akcí zaměřených na rychlou identifikaci a eliminaci možných rizik nesplácení dluhů, v rámci kterých fungují odpovídající interní služby věřitele (právní, finanční, bezpečnostní služba). s dlužníky. Takový systém je budován v závislosti na obsahu a struktuře dluhů, která určuje okruh jeho účastníků, možnosti získávání administrativních zdrojů, provádění PR kampaní atd.

Sestavení systému se skládá z následujících fází.

1. Analýza struktury pohledávek (pohledávek)

V této fázi je hlavní pozornost věnována obecným přístupům k analýze PD organizace, obecnému rozdělení PD podle struktury pro pochopení „stavu“ PD a rozhodování o další práci.

Základní údaje pro analýzu:

A) Obecná analýza „velikosti“ dluhu: celková výše dluhu, počet klientů

B) Podíl vzdálených aktiv ve finančním portfoliu organizace

C) Segmentace záznamů podle času: „čerstvé“ záznamy, „pracovní“ záznamy, prošlé záznamy

D) Segmentace dálkového průzkumu Země podle velikosti: malý, střední, velký

Práce na správě dluhového portfolia v rámci společnosti zahrnuje výpočet maximálních částek pohledávek - kritických a pracovních (akceptovatelných). Tyto indikátory jsou indikátory, které signalizují potřebu posílit (nebo naopak oslabit) práci s dlužníky.

Vznik významných pohledávek je obvykle spojen s poskytováním odložené platby odběratelům za dodané zboží, tj. dodavatelé poskytují svým odběratelům úvěr. Dodavatelský podnik musí objektivně posoudit své možnosti a poskytovat zákazníkům úvěry v částkách, které nepovedou k chronickému nedostatku finančních prostředků pro jeho vlastní potřeby. Je nutné vyvinout zdravou politiku pro poskytování obchodních úvěrů a vymáhání pohledávek pro různé typy produktů a skupiny kupujících.

Dále je nutné seřadit kupující v závislosti na objemu nákupů, historii úvěrových vztahů a navrhovaných platebních podmínkách a následně je včas revidovat s přihlédnutím ke sledování poptávky po produktech.

Pohledávky lze spravovat motivováním zákazníků k předčasnému placení účtů. Toho je obvykle dosaženo slevami z prodejní ceny nebo nákladů na dodání, pokud je platba provedena dříve, než je smluvní termín. Výhodou dodavatele je, že po obdržení výtěžku v předstihu a jeho použití v cash flow vrací poskytnutou slevu.

Při stanovení obchodní politiky je nutná předběžná kalkulace a porovnání vícenákladů z prodeje na úvěr a nákladů spojených s rizikem nezaplacení ve lhůtě stanovené smlouvou nebo přeměnou pohledávek na nedobytné.

Ve stanovených intervalech musí specialisté společnosti analyzovat pohledávky podle osobního seznamu protistran, podmínek vzniku a velikosti; kontrolovat úhrady odložených nebo promlčených pohledávek, posuzovat reálnost existence pohledávek; identifikovat techniky a metody pro urychlení vymáhání pohledávek a snížení nedobytných pohledávek.

Analýza může zahrnovat posouzení absolutních a relativních ukazatelů stavu, struktury a pohybu pohledávek. K tomu se zjišťují podíly konkrétních dlužníků, ale i jednotlivých typů pohledávek (krátkodobé, dlouhodobé, po splatnosti déle než tři měsíce) na celkovém dluhu, dynamika změn v jednotlivých složkách, růst sazba zůstatku atd. jsou zvažovány.

Nárůst podílu dlouhodobých pohledávek v čase může vést ke snížení úrovně platební schopnosti organizace a snížení likvidity aktiv.

Převýšení tempa růstu pohledávek nad tempem nárůstu tržeb ukazuje na snížení úrovně řízení pohledávek, „zmrazení“ části příjmů nezbytných k financování běžných činností.

Úvěrová politika je ve svém jádru jedním z prvků obchodní politiky, proto pro efektivnější práci s pohledávkami a stanovení adekvátních úvěrových limitů pro klienty je zpočátku nutné vyhodnotit situaci na trhu sledováním primární poptávky v segmentu, kde společnost působí.

Pokud analytická data naznačují, že poptávka konečných spotřebitelů se během krize sníží o 30–40 procent, pak lze jen stěží považovat za racionální udržovat úvěrové limity na stejné úrovni před krizí. Před stanovením nového úvěrového limitu klienta na další rok je proto nutné provést řadu praktických kroků.

Pokud se klient nachází v malém regionu, kde většina obyvatel pracuje v několika podnicích tvořících město, pak je nutné jasně pochopit: pokud začne (nebo již začalo) snižování počtu zaměstnanců nebo snižování mezd, okamžitě to ovlivní nákup aktivita. Proto stojí za to velmi vážně přemýšlet o tom, zda poskytnout této protistraně obchodní úvěr, protože riziko nesplacení je velmi vysoké.

Pro jasnější a skutečně skutečné pochopení stavu klienta je nyní třeba vyhodnotit situaci na místě, „v terénu“, a nespokojit se pouze s dokumentárním výzkumem a účetními údaji, které již představují „pitvu“. fotografie."

Potřebujete získat odpovědi na následující otázky:

1. Nákupní činnost. Pokud maloobchod, tak návštěvnost prodejen, výše účtenky (o kolik se snížila oproti předchozímu období). Jsou police plné nebo prázdné? Pokud se jedná o velkoobchodní společnost, probíhá v kanceláři nějaká činnost, jaká je nálada zaměstnanců, jsou nějaké případy propouštění nebo jejich převedení na částečný úvazek.

2. Upřímný rozhovor s majiteli nebo nejvyššími představiteli společnosti bude velmi užitečný: jak vidí vývoj svého podnikání, jak je realistický a zda existuje porozumění pro to, jak společnost dosáhne svých strategických plánů.

3. Posouzení finanční situace klienta. Je potřeba dát svým partnerům najevo, že současná krizová situace vyžaduje maximální otevřenost všech účastníků. Pokud vaše společnost souhlasí s tím, že poskytne klientovi obchodní úvěr, pak byste na oplátku měli dostat maximum informací a dat.

Další informace poskytne seřazení pohledávek podle načasování jejich vzniku, například s 30denním intervalem, a analýza jejich změn. K tomu je třeba zvýraznit podíl pochybných dluhů a zvážit jeho dynamiku. Růst naznačuje zvýšené riziko nesplácení pohledávek a možnost vzniku dluhů po lhůtě splatnosti. Proto by se měl podnik snažit tento ukazatel minimalizovat.

Analýza dynamiky pohledávek po splatnosti z obchodních operací umožňuje identifikovat nespolehlivé protistrany, snižovat objem úvěrových zásilek k nim nebo s nimi pracovat za podmínek plného předčasného splacení nebo komerčního úvěrování.

Důležité jsou aktuální informace o aktuálním dluhu, včetně doby dluhu po splatnosti, historie vztahů s klientem, objem a pravidelnost jím uskutečněných nákupů, jeho podíl na struktuře příjmů a hrubém zisku, počet porušení plateb termíny v minulých obdobích.

A nakonec jsou vypočítány reálné pohledávky s přihlédnutím k míře inflace a znehodnocení během období prodlení s platbou, období inkasa a jsou vypočteny ztráty z nevymáhání a odepisování.

Výsledky analýzy pohledávek by měly být brány v úvahu při plánování budoucích činností podniku.

Jako příklad uvádíme několik typů škodlivých dlužníků:

První je, že protistrana konkrétně dluh „stáhne“ a počká, až uplyne promlčecí lhůta.

A konečně, za třetí, ignoruje vaše pokusy „oslovit“ ho.

Dalším běžným typem dluhové situace, které stojí za to věnovat pozornost, je nesplácení dluhu organizací, ve které jsou zakladatel a generální ředitel nominální, to znamená, že ve skutečnosti nevykonávají své funkce. Organizace jsou vytvářeny s „nominálními hodnotami“, i když neexistuje žádný účel podvodu. Jde o jakýsi příklad postsovětského obchodního modelu, kdy se ve složitých a měnících se podmínkách používají všechny možné metody k zajištění bezpečnosti. Trest v takové situaci často vychází z toho, že reputační a trestně právní metody umožňují motivovat skutečného manažera k plnění povinností.

2. Výběr odpovědných osob (oddělení) pro práci s dálkovým průzkumem Země v rámci společnosti

V této fázi je hlavní pozornost věnována otázkám výběru organizační struktury v organizaci pro práci s dálkovým ovládáním:

A) Je popsána práce „+“ a „-“ různých odpovědných osob.

• Účetnictví
• Právní služby
• Zaměstnanci (linioví manažeři, obchodní manažeři, projektoví manažeři, implementační specialisté, konzultanti atd.)
• Kolektivní skupina

B) Zvažuje se otázka motivace k akci.

C) Problematika „jednotného“ dispečinku pro práci s dálkovým průzkumem Země

V současné době je nejčastějším scénářem svěření této práce vašemu zaměstnanci a v případě velkých objemů inkasa celé službě (zpravidla právní, finanční nebo bezpečnostní).

Samozřejmě, že první věcí, které takové služby čelí, je potřeba jejich speciálního umístění v systému organizace podniku. Praxe ukazuje, že rozptyl funkcí napříč jednotlivými divizemi jedné organizace je zatížen skutečností, že většinu času stráví řešením vztahů mezi odděleními a rozdělením kompetencí z banální touhy nevykonat nevděčnou práci při zachování předchozí fixní plat, který byl vyplácen za vykonávání mnohem „pohodlnějších“ funkcí.

Organizace speciální služby pro práci s pohledávkami může být pro podnikatelský subjekt spojena s problémy při určování názvů pozic zaměstnanců tohoto oddělení - adresář pozic a zaměstnanců neobsahuje pozici, jejíž název by plně vyjadřoval rozsah činnosti zaměstnanců. To samozřejmě není největší problém při organizaci takové služby, nicméně existuje.

Vytvořením samostatného strukturálního celku se však v tomto případě odstraní možné konflikty mezi jednotlivými službami a zajistí se koordinovanější práce v oblasti práce s tokovými pohledávkami.

3. Organizace práce s dálkovým ovládáním v rámci firmy

V této fázi je hlavní pozornost věnována přechodu od otázek rozhodování o tom, kdo pracuje se vzdálenými znalostmi, k tomu, jak bude práce probíhat na organizační úrovni, mechanismy, pravidla interakce, způsoby regulace a kontroly:

A) Navrhování organizační struktury oddělení

B) Tvorba podnikových procesů, zásad a postupů pro vzdálenou správu řízení

C) Vytvoření systému vyvážených ukazatelů výkonnosti pro jednotku (KPI)

D) Vývoj motivačních schémat na základě KPI, tvorba popisů práce, školení zaměstnanců odpovědných za práci s dálkovým ovládáním

E) Vytvoření kontrolního systému a interního manažerského reportingu v CRM pro analýzu finanční situace a hodnocení výkonu specialistů:

1) Výběr ukazatelů výkonu pro analýzu práce s dálkovým ovládáním odpovědných zaměstnanců:

- „efektivita hovoru“,

Počet hovorů, schůzek, napsaných dopisů, zaplacených účtů,

vypořádání záloh a vkladů klientů,

- „odepsané“ dálkové ovládání

2) Kontrola hodnoty a struktury dálkového ovládání za období:

Růst plateb na dálku v částkách a počtu klientů

3) Plnění výkonnostních ukazatelů pro práci s dálkovým průzkumem Země

Ideální variantou je situace, kdy sledování práce pracovníků kolektorů a výkonnostních ukazatelů lze provádět automaticky pomocí reportů v CRM systémech.

4. Metody práce s dálkovým průzkumem Země

Tato fáze je hlavní, protože dochází k přímému vytváření aplikovaných metod pro práci s dluhem, konkrétně akcí, které vedou ke splacení dluhu, což je hlavním cílem:

A) Hovory klientům (příprava na hovor s klientem, výběr času hovoru)

B) Psaní dopisů:

seznam dokumentů pro klienta,

Chcete-li potvrdit dálkové ovládání,

Spolupráce s účetním oddělením společnosti za účelem přípravy podkladů pro klienta

B) Setkání s klienty

D) Vyjednávání:

Hlavní pravidla,

určení osoby odpovědné za klienta za splacení dluhu,

Možnosti dohod s klientem, pokud není okamžitá platba z jeho strany možná,

Možnosti postupu, pokud klient odmítne zaplatit nebo je klient při komunikaci hrubý,

Stanovení frekvence hovorů

E) Záznam informací o práci s dálkovým ovládáním (CRM/automatizace procesu sběru a záznamu informací)

Pokud dluh není splacen včas, existují pouze dva způsoby, jak jej vrátit: vyjednat s dlužníkem dobrovolné vrácení nebo jej vymáhat násilně.

Výhodou vyrovnání dluhů v předsoudním řízení je absence dodatečných nákladů spojených se soudní cestou a oboustranně výhodné řešení případné konfliktní situace bez poškození obchodní pověsti a vztahů partnerů.

Měli byste neustále udržovat kontakt s dlužníky:

Zasílat upomínky o blížících se datech splacení dluhu (běžnou poštou nebo e-mailem),

Provádějte telefonické rozhovory

osobní schůzky s vedením dlužníka,

Stěžovat si.

Mezi finanční způsoby ovlivňování dlužníků, kteří provedli opožděné platby, patří:

Aplikace sankcí,

návrhy na vzájemné vyrovnání,

restrukturalizace dluhu,

Prodej dluhu,

Zahájení konkurzního řízení atd.

Výběr jedné nebo druhé metody závisí na:

Vlastnosti dlužníka,

Dlužné částky

Počet dní po splatnosti

Připravenost dlužníka splácet dluh a další faktory.

V tomto smyslu bych si dovolil rovnou učinit výhradu, že inkasní činnost neznamená výkon jednoznačně negativní funkce ve vztahu k dlužníkovi. V počáteční fázi vzniku dluhu dochází k pokusům o jeho případnou restrukturalizaci a vytvoření reálných podmínek pro řádné plnění závazku - sestavení zvláštních splátkových kalendářů dluhu v případě prudkého zhoršení finanční situace poctivého dlužníka, atd. V některých případech se jedná spíše o „protiinkasní“ činnost v klasickém slova smyslu, neboť jde o eliminaci poslední soudní fáze vymáhání pohledávek.

Každá organizace, která potřebuje inkasovat velké množství pohledávek, bude dříve či později stát před volbou, jakou cestou se vydat, aby vložené prostředky vrátila.

Navzdory rozdílům v typech dluhových situací lze identifikovat společné rysy:

Zajištění rovnováhy mezi sběrem na dopravním pásu a vývojem jedinečných akčních programů pro složité případy;

Použití inovativních metod sběru;

Efektivní využívání trestního stíhání dlužníků, a to i za vzácné trestné činy (články 177, 315 trestního zákoníku Ruské federace atd.), prostřednictvím informační a vědecké poradenské podpory.

Zajištění rovnováhy mezi sběrným potrubím a vývojem jedinečných akčních programů pro složité případy je zvláště důležité při vymáhání velkého množství dluhů (více než 300-500 měsíčně).

Zároveň je důležité, aby došlo k centralizaci činností vymáhání pohledávek, tedy generálního managementu, a zaměstnanci by se zabývali pouze vymáháním pohledávek a nekombinovali tuto práci s jinými úkoly, protože jinak budou mít vždy příležitost zdůvodňovat nízkou efektivitu své práce potřebou dělat něco jiného.

Zvýšení efektivity práce při vymáhání pohledávek je možné tím, že se do této dělby práce zapojí prvek zodpovědný za přípravu materiálů pro PR podporu vymáhání: návrhy oznámení, odvolání, tiskových zpráv a článků. Praxe ukazuje, že PR podpora inkasa je pro mnoho velkých kupujících (dlužníků) rozhodujícím faktorem při rozhodování o splacení dluhu. Reputační dopad lze připravit na základě součinnosti běžných inkasních oddělení s PR oddělením, jehož kompetence se rozšiřují, nebo dovedností PR organizace.

Pohledávky jsou prodávány, když je naléhavá potřeba hotovosti. Kupují jej podniky, které jsou dlužníky dlužníka. Odkupem pohledávek se slevou je předkládají dlužníkovi ke splacení v plné výši. Dluh může koupit i společnost, která je součástí stejné finanční skupiny jako dlužník a má zájem odkoupit všechny dluhy holdingových organizací. Kromě toho lze dluh prodat zájemci vlastnit práva pohledávky vůči tomuto konkrétnímu dlužníkovi. K tomu například dochází, když je dlužník ve fázi úpadku (nebo je do úpadku „veden“) a mezi věřiteli probíhá boj o maximální počet hlasů na schůzi věřitelů.

Pokud byla vyčerpána všechna přiměřená opatření, může věřitel vymáhat dluh soudní cestou. Obrátit se na soud obvykle vede k přerušení partnerství, ale může také sloužit jako začátek konstruktivního dialogu s dlužníkem. Do budoucna se noví dlužníci s vědomím, že dodavatel řeší dluhové spory vždy soudní cestou, snaží průtahům se splácením dluhu předejít.

K soudu se obracejí v následujících situacích:

Dlužník dluh neuznává nebo má protinároky vůči věřiteli;

Dlužník dluh uznává, nemá vůči věřiteli žádné pohledávky, má majetek dostatečný ke splacení závazku, ale nechce platit nebo požaduje po věřiteli zvýhodněné dodací podmínky;

Dlužník je v předkonkursním stavu.

V druhém případě přítomnost exekučního titulu umožňuje v případě úpadku dostat se do druhé fronty pohledávek, což zpravidla výrazně zvyšuje šance věřitele na splacení dluhu.

Před soudem je důležité, aby věřitel zhodnotil:

Zákonnost jejich požadavků,

spolehlivost důkazní listinné základny,

Dlužník disponuje majetkem nebo finančními prostředky, které poskytnou reálnou příležitost k výkonu soudního rozhodnutí, které je pro věřitele pozitivní.

Metodika práce s dlužníky - právnickými osobami:

Kolektor– pracovník společnosti odpovědný za vymáhání pohledávek.

Zdroje informací o společnosti, zaměstnancích, majitelích:

1. Vnitřní systémové prostředky:

Databáze dříve kontrolovaných objektů, výsledky jejich kontroly a další interakce;

Databáze objektů, u kterých existují informace o nevhodnosti navazování obchodních vztahů s nimi (stop list) apod.;

2. pole referenčních informací

telefonní seznamy,

Adresáře atd.;

3. databáze s online přístupem (zdroje vládních agentur):

Penzijní fond Ruské federace,

Federální daňová služba,

Federální migrační služba,

rozhodčí soudy,

Vyhledávače (Google, Yandex, Yahoo atd.)

Stránky pro hledání práce (HH.ru, Job.ru, Superjob.ru, rabota.mail.ru atd.)

- „poslíčci“ (icq, quip, skype, sipnet atd.)

Technické prostředky kontaktu s dlužníkem:

1. Telefonní hovory (manuální: pevná linka, mobil, připomenutí robota)

6. Zprávy na internetu (webové stránky, fóra, chaty, sociální sítě, skype, icq)

1. Je třeba zjistit, jak účelné je provádět pátrací činnost, protože hledání dlužníka může trvat několik dní až několik týdnů a v důsledku toho se ukáže, že dlužník je v úpadku.

2. Při provádění „PR“ aktivit je nutné sbírat a vyhodnocovat zpětnou vazbu: reakce oponentů, veřejnosti a orgánů činných v trestním řízení. Při šíření věcných informací jsou právní rizika minimální, stejně jako rizika symetrické PR reakce.

3. Efektivních metod splácení dluhu předsoudním způsobem, které by neodporovaly platné legislativě, není mnoho a všechny se scvrkávaly na jediný princip: vytvoření pro klienta, který se stal dlužníkem, co nejnepříznivější podmínky pro jeho další prosperující život. Veškeré úkony jsou samozřejmě prováděny pouze v rámci zákona. Tento:

1. důležitost,

2. víra,

3. tlak

4. mazaný.

4. V žádném případě bychom neměli zapomínat na dlužníka. Náraz musí být trvalý. Počínaje okamžikem, kdy se smlouva dostane do prodlení, musí být zajištěna jasná a úplná kontrola nad dlužníkem až do splacení dluhu. V opačném případě může nastat absurdní situace: dlužník je „povinen“ zaplatit a čeká na peníze, ale pokud mu dluh nepřipomenete, poté, co obdrží dlouho očekávanou částku, utratí peníze za své vlastní potřeby místo placení. Aby k této situaci nedošlo, je inkasant povinen dlužníkovi jeho nevyřešený problém systematicky připomínat a tlačit na něj, aby zaplatil.

5. Úkolem je vyvrátit mýtus o beztrestnosti za neplacení. Jeho zásahem musí skončit klid v životě dlužníka. Klient, který se stal dlužníkem, musí jasně pochopit: nebyl zapomenut a nebude zapomenut. A budou vás obtěžovat, dokud se problém nevyřeší.

6. Pákový efekt na dlužníka může být jednou ze tří složek:

Zájem: inkasant vytváří podmínky, za kterých má klient přímý zájem na rychlém splacení svého dluhu. Když vymahač dluhů nabídne dlužníkovi, aby zaplatil nižší částku, než je uvedeno, odstraní sankce. Dlužník to vnímá jako finančně výhodnou nabídku a svůj dluh zaplatí.

Závislost: Sběratel najde klientovo bolestivé místo a metodicky na něj vyvíjí tlak. Pokud bude dluh splacen, tato závislost zanikne. Platba je tedy přijata ve lhůtě stanovené sběratelem.

Kompromisní materiály: Sběratel při své práci identifikuje informace, které mohou dlužníka kompromitovat nebo hrozit jejich zveřejněním.

Exekuční opatření pro dlužníky:

1. Hrozba použití agenturních spojení k zahájení kontrol služeb:

Daň,

antimonopol,

Chcete-li ovládat legální software,

Práce,

Migrace atd.

Informování příslušné veřejnosti, samoregulačních organizací o přijatých opatřeních

2. Hrozba prozrazení majetkového stavu dlužníka, identifikace práv:

Objekty nemovitostí

Motorová vozidla,

Osobní účty nebo účty příbuzných v komerčních bankách atd.

Učinit preventivní opatření, aby dlužník nemohl převádět svůj majetek na jiné osoby.

V souladu s Čl. 58 spolkového zákona „o exekučním řízení“, v případě, že dlužník-organizace nemá dostatečné prostředky na splacení dluhu, dojde k exekuci na jiný majetek, který k ní patří vlastnickým právem, právem hospodářské správy nebo právem operativní řízení (s výjimkou majetku staženého z oběhu nebo omezeného v oběhu), bez ohledu na to, kde a v čí skutečném využití se nachází.

3. Hrozba ovlivňování v rámci trestního stíhání, včetně kontaktování orgánů činných v trestním řízení za účelem prověření jednání dlužníka z důvodu podvodu a uplatňování trestního zákoníku Ruské federace (článek 177 „Zlomyslné vyhýbání se splácení účtů splatný“).

Používání zákonných metod k zajištění vymáhání pohledávek,

Sledování průběhu exekučního řízení,

Zapojení soudních vykonavatelů a OBEP,

Prohlášení o občanskoprávním nároku v trestním řízení, kvůli kterému se dluh organizace může změnit na osobní dluh manažera

Použití postupu vymáhání pohledávek

Informační pokrytí soudního procesu: zveřejňování zpráv o dokončených akcích v médiích, informování veřejnosti o postoji zainteresovaných stran.

Zabavení majetku, který patří žalovanému a který má v držení on nebo jiné osoby, zabavení finančních prostředků na běžných účtech

4. Vytvoření hrozby pro pověst:

1. výhrůžky šířením faktických informací o aktuální situaci v médiích zasíláním článků a komentářů

2. hrozba blacklistu na internetu obsahujícího informace o neplatičích se jmény manažerů takových společností,

3. psaní odvolání, tiskových zpráv a článků o dlužníkovi na webové stránky, blogy, fóra, sociální sítě.

partneři,

Soutěžící

Vládní agentury,

Klientům, včetně potenciálních,

partneři,

Soutěžící

dodavatelé,

majitelům,

Vládní agentury,

Potenciální kupci organizace a jejího majetku.