Как контролировать дебиторскую задолженность: методы и инструменты. Регламент контроля и взыскания дебиторской задолженности Работа с пдз дз формулы

Словосочетание «дебиторская задолженность» наверняка слышали практически все, однако лишь немногие четко могут ответить на вопрос что это такое, какой бывает такая задолженность и какие последствия для предприятия имеет ее наличие на балансе.

Давайте попробуем разобраться, ведь стабильное финансовое состояние компании – это благополучие ее собственников и работников, а – один из факторов, от которого такое состояние зависит.

Определение и классификация дебиторской задолженности

Говоря простым человеческим языком, дебиторская задолженность- это то, что предприятию должны его покупатели или поставщики.

Если компания отгрузила другой компании товар, то покупатель обязан заплатить продавцу деньги за него.

Если же, наоборот, вы перечислили кому-то средства в обмен на товары или работы, то у этого кого-то возникает обязательство поставить вам продукцию, предоставить соответствующую услугу или выполнить ваш заказ.

Вот это обязательство, собственно, и есть дебиторская задолженность.

можно классифицировать:

• по видам (срочная, просроченная и безнадежная);
• по форме (денежная и товарная),
• по срокам (краткосрочная и долгосрочная).

Поговорим подробно о просроченной задолженности, так как именно ее наличие и несвоевременное взысканию может привести к самым негативным последствиям.

Понятие просроченной дебиторской задолженности

Представьте, что ваша фирма по договору отгрузила клиенту дрели на сумму 100 000 рублей с условием, что покупатель оплатит их стоимость через 5 дней после поставки. В тот момент, когда вы передали товар, бухгалтер отразил в учете формирование дебиторской задолженности — обязательства клиента заплатить.

Однако, поскольку 5 дней еще не истекли, такое обязательство является срочным, и вы не можете требовать его немедленного выполнения. Спустя пять дней деньги вы так и не получили, и обязательство из срочного трансформировалось в не исполненное в оговоренный срок (просроченное). Так у вас сформировалась просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ) .

Используя данный пример можно дать следующее определение ПДЗ. Это – размер средств, не уплаченных предприятию должником в определенный срок.

Дебиторская задолженность — это задолженность, которая не оплачена в предусмотренные договором сроки.

Многие начинающие бухгалтеры и руководители задают вопрос: «просроченная дебиторская задолженность – это сколько месяцев?». Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Месяцев может быть сколько угодно – читайте договор.

Как долго может существовать просроченная дебиторская задолженность

Если в условиях договора не было предусмотрено, что обязательство должника будет обеспечено, например гарантией или залогом или поручительством, то после перехода этого обязательства в состояние просроченного, ПДЗ является сомнительной – такой, относительно которой не существует уверенности, что она будет погашена .

Если прошел период времени, в течение которого можно было обратиться в судебные органы с соответствующим иском, возникли другие объективные причин, как то: форс-мажор, ликвидация или смерть должника, сомнительная задолженность превращается в безнадежную, такую, взыскание которой уже невозможно .

Таким образом, и сомнительная, и безнадежная — это виды просроченной дебиторской задолженности.

Законодатель установил общий протяженностью в три года. Поэтому, чтобы не упустить возможность взыскания долга в судебном порядке. предприятие должно предпринять все меры для этого именно в течение указанного срока, начав его исчисление с момента образования ПДЗ.

Обратите внимание

В некоторых договорах их стороны не определяют сроки расчетов конкретной датой, а привязывают такой срок к какому-то событию (к примеру, 3 дня после подписания акта), либо, если договор заключен упрощенным способом (обмен письмами, телеграммами, поставка на основании счета), вообще не указывают его. В этом случае. срок расчетов необходимо определять:

• или датой наступления соответствующего события;
• или датой истечения разумного срока (как правило, 7 дней) после получения должником претензии кредитора, содержащей требование погасить (ст.200. ст.314 ГК РФ)

Учет просроченной дебиторской задолженности

В бухгалтерском учете ПДЗ подлежит списанию, которое оформляется следующими документами:

• актом инвентаризации дебиторской задолженности
• приказом директора о ее списании
• бухгалтерской справкой по результатам списания.

Если резерв не сформирован:

1. Бухгалтерией делаются следующие проводки:
   • Дт 91 – Кт 62
   • Дт 99 — Кт 91
2. Сумма задолженности переносится на забалансовый счет №007 и учитывается на нем еще пять лет.
3. В налоговом учете сумма ПДЗ включается в состав внереализационных доходов.

Если резерв создан, проводим списание ПДЗ за счет резерва, не включаем во внереализационные доходы.

Отражение в балансе

Данные о дебиторской задолженности отражаются в балансе предприятия (ф.1) и приложении к нему (ф.5).

В балансе, соответственно, заполняем строки:

• 230 – краткосрочная задолженность;
• 240 – долгосрочная задолженность.

Дебиторская задолженность указывается за вычетом резерва сомнительных долгов.

Расчет просроченной задолженности

Собственно такой расчет, если проводить его только для определения суммы задолженности — это обычное математическое действие вычитания. От стоимости поставленного товара отнимаете суммы проведенных оплат – вот и все.

Однако, если вы не сможете дружественным путем урегулировать проблему погашения задолженности с вашим должником и будете вынуждены обращаться в суд, Вам еще необходимо будет рассчитать и сумму задолженности на определенную дату такого периода, что позволить дополнительно взыскать с виновного неустойку в виде пени и и иные санкции.

В заключении, хотелось бы еще раз подчеркнуть, что наличие на предприятии значительной суммы просроченной дебиторской задолженности чревато достаточно серьезными и большими убытками, если такую задолженность вовремя не отслеживать и не принимать меры к ее взысканию.

Консультация на видео

О просроченной дебиторской задолженности в рубрике «Совет дня» от журнала Главбух.

Показатель для отслеживания всех поступающие на счет предприятия кредитные средств, позволяющий оценить соотношение общего количества финансовых активов компании к ее задолженности перед кредиторами.

Использование коэффициента задолженности

Как правило, коэффициент долга чаще всего используется следующими структурами и лицами:

• организациями, тесно связанными с внешнеэкономической деятельностью;
• инвесторами, изучающими какой-то определенный тематический проект и нуждающимися в данных, которые позволяют определить его будущую финансовую перспективу;
• менеджментом юридического лица, занимающимся частым определением эффективности управленческих решений в отчетном периоде;
• кредиторами, принимающими решение по поводу выдачи займов отдельной выборке клиентов.

Расчет коэффициента задолженности

Процедура качественного расчета коэффициента долга подразумевает использование данных, получаемых на основе анализа финансовой отчетности субъекта предпринимательской деятельности (СПД). Полученный в итоге показатель позволяет определить степень эффективности работы предприятия в определенный период. Кроме того, экспертам предоставляется возможность провести сравнение деятельности конкретной компании и одного юридического лица или индивидуального предпринимателя со среднестатистическими рыночными показателями.

Для расчета коэффициента долга используется следующая формула:

• КД — коэффициент долга;
• СЗ — суммарная задолженность;
• СА — суммарные активы.

Расшифровка коэффициента долга

После определения коэффициента задолженности производится его расшифровка. При этом следует учитывать два значимых факта:

• если финансовые активы компании распределяются рационально, то показатель коэффициента не выходит за пределы диапазона 0-1;
• идеальный вариант для инвесторов и кредиторов — нулевой результат.

Если компания, рассматривая в качестве своего рода качественного финансового инструмента, имеет хорошую репутацию и уверенно держится на рынке товаров и услуг, ее долговые обязательства перекрываются собственными денежными активами.

Приближающийся к 1 коэффициент долга свидетельствует о том, что СПД находится в большой зависимости от контрагентов. Постоянная нехватка производственных оборотных средств вынуждает компанию регулярно обращаться за помощью к кредиторам, выдающим займы под солидный процент.

Если в процессе выполнения расчетов коэффициент долга превысит 1, то СПД потеряет шансы на то, чтобы стать претендентом на вложение средств со стороны инвесторов и кредиторов. Такой показатель также является неоспоримым доказательством того, что предприятие является неплатежеспособным и не имеет финансовых средств, необходимых для погашения имеющихся у него кредитных обязательств.

Обратите внимание! Те СПД, которые занимаются нерациональным расходом кредитных средств, могут обанкротиться. Если их кредиторы выяснят, что коэффициент долга предприятия-заемщика превышает 1, то, скорее всего, должника ждет судебное разбирательство, результаты которого могут привести к тому, что компанию просто признают банкротом.

Статья написана для директоров и руководителей отделов продаж, которые пока не автоматизированно работают с долгами клиентов. Призвана помочь им быстро внедрить шаблонный процесс в деятельность

Что это такое

и зачем с этим работать

У всех, кто работает в b2b, есть представление о дебиторской задолженности (будем называть ее "ДЗ" ). Это то, что вы часто необоснованно записываете в ваши свободные активы - долги вам от ваших контрагентов. ДЗ - нормальное и понятное явление, вы отгрузили - клиент платит через 5 дней. Вот эти 5 дней (например, у вас именно 5 дневный срок оплаты в договоре указан) за ним числится долг. Что происходит, если клиент не платит после 5 дней? Буква "П" - она добавляется к "ДЗ" и получается "просроченная дебиторская задолженность (ПДЗ)". Зачем с ней работать, ведь клиент все равно заплатит? Если готовы ждать год-три, пока не очень добросовестный клиент оплатит поставку, то можно пропустить статью.

Из популярных процессов в части долгов контрагентов обычно выделяют:

1. Возврат ПДЗ . Чтобы вернуть то, что нам уже должны
2. Отгрузка при ДЗ . Чтобы не усугубить свое положение, если клиент и так не платит.

Сегодня поговорим о возврате ПДЗ. Это прямо процесс из "ТОП 3" запросов клиентов нам на автоматизацию.

Лайфхак:
Задолженность есть почти у всех, но системно борются с ней единицы. По большому счету неважно, как ваша компания будете с ней работать - через бизнес-процессы или через таблицу xls. Любая системность даст результаты. Бизнес-процессы же круче тем, что они будут выполнять 65% чьей-то работы:

1. Сами запускаться при возникновении долга
2. Формировать письма клиенту
3. Направлять задачи менеджерам
4. Контролировать сроки оплаты и т.д.

Необходимые условия

для внедрения процесса в жизнь компании

1. Договора, заключённые с вашими клиентами, должны содержать пункты:

• по срокам оплаты (если это пред- и пост- оплаты, то указание их долей)
• пени и штрафные санкции в случае просроченной оплаты

Не указано в договоре? Не лучший вариант, но поможет ГК РФ статья 314, по которой оплата должна произойти в "разумные сроки" или в 7ми дневный срок с момента востребования по свершению обязательств.

2. Задачи по нему должны возникать сами и системно. Нет системы = нет контроля = лишняя нагрузка на пинки, напоминания и оправдания.

3. Есть такая неприятная "болезнь ребенка в магазине игрушек" - когда хочется, чтобы сразу было и то, и другое, и еще вот это. Начать следует с простого бизнес-процесса, с минимумом событий. Будет желание прикрутить сюда тонну оповещений, согласований срока от менеджера к руководителю... Не надо. Лучше проще, но заработает сразу, а бантики успеете позже доделать. Дайте сотрудникам привыкнуть к новому формату работы.

4. Должна быть ответственность у исполнителей процесса. Т.е. если менеджер получает свой процент независимо от оплаты клиента, то и работать с ПДЗ интереса для него не будет.

Из чего состоит процесс

и какие события в него входят

Схема работы представлена на рисунке выше. Если работаете через бизнес-процессы, то стартовать события схемы нужно за день до плановой оплаты по договору (если ещё нет денег от клиента). Все варианты работы с задолженностью схожи в том, что в зависимости от срока долга определенный исполнитель должен провести определенные мероприятия по взаимодействию с клиентом по этому долгу. Мы постарались объединить опыт разных внедрений и показать некий усреднённый шаблон, который будет легко изменить под свои потребности.

Мероприятий в процессе условно 4 типа:
1. У клиента есть долг, но он не просрочен.
Работают:
- менеджер клиента
Используемые документы:
- письмо напоминание об оплате

В этом случае наша система уже должна включиться и постараться предвосхитить возникновение просрочки. Система сама отправляет письмо клиенту с напоминанием, что от него нет оплаты. Дополнительно формируется задача менеджеру о телефонном звонке клиента.

2. У клиента есть долг, оплата по договору просрочена на 1 день.
Работают:
- менеджер клиента
Документы:
- письмо просьба исполнить обязательства по договору
- событие в crm о звонке клиенту и результате общения
- опционально - блокировка отгрузок контрагенту

Система зафиксировала момент просроченной оплаты и автоматически напомнила клиенту и менеджеру об этом событии. Менеджер должен уточнить у клиента дату оплаты, если она в срок до 7 дней, то считаем, что все процесс идёт "как задумано". Менеджер устанавливает новую дату оплаты, и система ждёт проведения платёжки. Желательно получить от клиента гарантийное письмо.
Если же менеджер понимает, что есть риск, либо клиент говорит, что оплатит позже, чем через 7 дней, то процесс эскалируется до руководителя отдела продаж (РОП)

3. Оплата по договору просрочена на 2 дня
Работают:
- руководитель отдела продаж (РОП)
Документы:
- письмо досудебное требование исполнить обязательства по договору
- событие в crm о звонке клиенту и результате общения

РОП подключается к процессу и связывается с клиентом. Либо назначает встречу, либо в телефонном разговоре уточняет у клиента причины, устанавливает в системе новую дату оплаты (мероприятия в каждом случае разнообразны и зависят от политики компании). Если дата оплаты превышает допустимый срок, эскалирует процесс дальше.

4. Оплата просрочена на 10 и более дней.
Работают:
- юридический отдел / служба безопасности

По задолженности превышены все разумные сроки - подключается служба, отвечающая за конфликтные отношения. Обычно это либо юрист, либо безопасность. Их работа зависит от политики компании. Обычно, вводят статусы, которые позволяют отследить, на каком этапе задача (выставлена претензия, пени рассчитаны и т.д.)

Итого

как это использовать

1. Скачиваем схему и регламент процесса
2. Подгоняем "мероприятия" под свои запросы
3. Редактируем регламент, пишем служебные распоряжения, запускаем в работу
4. Хотите автоматизировать? Пишите нам, настроим такой процесс

Автоматизацию подобных бизнес-процессов мы проводим на нашей новой редакции " ". В ней можно настроить такой шаблон, запустить в работу и подгонять под ваши реалии - добавлять оповещения, включать в процесс новые службы, добавить показатели работы менеджеров и т.д. " " встраиваются в базу, поэтому работа будет проходить в едином интерфейсе. Интересен такой кейс? Напишите нам, будем рады сотрудничеству!

Хороших процессов!

Финансовые и экономические издания уделяют много внимания проблемам управления дебиторской задолженностью. Это не удивительно, так как данный оборотный актив отражает и фактические продажи, и замороженные финансовые средства в расчетах. Зачастую в статьях и исследованиях приводится опыт взаимодействия с клиентами при просрочке, рассматриваются мероприятия, направленные на ее сдерживание или сокращение. Если пользоваться врачебной терминологией — предлагаются варианты лечения «болезни» (рост просроченной задолженности или ее удельного веса в общей сумме задолженности). А ведь «болезнь» проще предупредить, чем лечить…

Предупреждение заключается в выборе наиболее оптимальных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью и привязке к ним системы мотивации коммерческих служб.

Реализация эффективного управления дебиторской задолженностью осуществляется через коммерческий отдел и тех людей, которые напрямую работают с клиентами (торговые представители, менеджеры по продажам). Задача финансовых служб — заложить в подсознание коммерческих структур алгоритм действий по управлению задолженностью. Это возможно только при условии привязки оценочного показателя эффективности управления задолженностью к системе мотивации менеджеров и торговых представителей. Следовательно, необходимо определить оценочный критерий эффективности управления дебиторской задолженностью, к нормативам которого будет привязана система мотивации коммерсантов .

Как показывает практика, на предприятиях различных отраслей применяют свои критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью. На выбор критериев влияют уровни товародвижения и конкуренция, сложившаяся на рынке. В нашем случае рассмотрим основные критерии, используемые в торговых дистрибьюторских компаниях , основная задача которых — доведение продукции до розничных торговых точек (ключевая и традиционная розница).

Критерии оценки эффективности управления дебиторской задолженностью, наиболее часто применяемые в российской дистрибьюции :

• процент просроченной дебиторской задолженности в общей сумме задолженности;
• средний период просроченной дебиторской задолженности в днях;
• процент выполнения плана прихода денежных средств;
• процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.

Проанализируем данные критерии, определим преимущества и недостатки каждого. Отметим, что за условие берется использование критерия и его обязательное влияние на систему мотивации торгового отдела (менеджера).

1. Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности (%ПДЗ ). Данный критерий показывает долю просроченной задолженности в общей дебиторской задолженности:

%ПДЗ = ПДЗ / ДЗ × 100 %,

где ПДЗ — сумма просроченной дебиторской задолженности;

ДЗ — общая сумма дебиторской задолженности.

ПРИМЕР

В таблице 1 представлены данные торговой дистрибьюторской компании по динамике дебиторской задолженности и ее просрочке при использовании критерия «процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности».

Таблица 1. Динамика дебиторской задолженности и ее просрочки при использовании критерия управления «дебиторкой» %ПДЗ
Период (на конец недели)	Менеджер Иванов			Менеджер Семенов			Менеджер Петров
	ДЗ, руб.	ПДЗ, руб.		ДЗ, руб.	ПДЗ, руб.		ДЗ, руб.	ПДЗ, руб.
1-я неделя
2-я неделя
3-я неделя
4-я неделя
5-я неделя
Норматив

Основные преимущества использования данного критерия оценки эффективности управления дебиторской задолженностью:

• возможность привязки торгового отдела к нормативам просрочки. На рассматриваемом предприятии к нормативам относилась просрочка до 20 % , бонус за нее выплачивали коммерсантам в полном размере. При данном критерии торговый отдел будет стараться поддерживать просрочку в рамках не больше установленного норматива. Следует сказать, что норматив просрочки для компаний может быть разным. Он зависит от уровня конкуренции в отрасли, наличия товаров-аналогов и пр.;
• рост и (или ) перераспределение продаж к концу месяца. Дело в том, что торговый отдел для «размывания» просрочки в общей дебиторской задолженности по возможности перераспределяет продажи к отчетной дате (кон е ц месяца).

Если проанализировать данные табл. 1, то это прослеживается по всем менеджерам: общая «дебиторка» на конец 5-й недели (на конец месяца) существенно отличается от остальных дат. Особенно явно это видно по менеджеру Семенову. При сохранении стабильной просрочки в сумме 800 000-900 000 руб. он сознательно загружает клиентов на 5-й неделе, увеличивая общую задолженность и в ней «размывая» просрочку. Но этого увеличения недостаточно, чтобы попасть в норматив 20 %: при сохранении абсолютной суммы в 900 000 руб. не хватает 1 500 000 руб . (900 000 руб. / 20 % - 3 000 000 руб.) дополнительных продаж.

В данной ситуации менеджер Семенов, который знает, что не получит бонус за управление дебиторской задолженностью, не акцентирует внимание на сборе просроченной задолженности. Менеджеры Иванов и Петров также немного увеличивают продажи на конец отчетной даты, но и сокращают просрочку на конец месяца. Это позволяет им соблюсти норматив просрочки и получить бонус за управление дебиторской задолженностью.

К недостаткам данного критерия можно отнести то, что он не способствует ускорению сбора денежных средств (по крайней мере, на конец отчетной даты — месяца). Всегда есть клиенты, задерживающие оплаты (как у менеджера Семенова, у которого ПДЗ в абсолютных цифрах практически стабильна на конец каждой недели), и те клиенты, которые готовы платить раньше или даже по факту за дополнительную скидку. Но торговый представитель в большинстве случаев приведет платежеспособного дебитора к тому, чтобы он платил точно в срок, а не раньше, тем самым улучшая %ПДЗ на отчетную дату, чтобы просрочка злостного неплательщика «размывалась» в текущей задолженности надежных дебиторов.

2. Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях (Т ПДЗ). Данный критерий определяется по средней взвешенной арифметической формуле и показывает среднее количество дней просрочки по всем накладным каждого конкретного торгового представителя (менеджера):

Т ПДЗ = Σ(ДЗ × Т ПДЗ) / ΣДЗ.

В таблице 2 отражены развернутые данные по менеджеру Иванову, у которого средний период просрочки составляет 2,0 дня. То есть средства за отгруженный товар возвращаются в среднем через 2 дня после наступления срока оплаты (средняя отсрочка плюс 2 дня средней просрочки):

Т ПДЗ = Σ((50 000 руб. × 21 день) + (150 000 руб. × 14 дн.) + (125 000 руб. × 7 дн.) + (125 000 руб. × 1 день) + (150 000 руб. × 0 дн.) + … + (375 000 руб. × 0 дн.)) / 2 100 000 руб. = 2,0 дн .

Данный показатель имеет такие же экономические преимущества и недостатки, как и %ПДЗ:

• «размывка» просроченных накладных (ТТН № 1-4) за счет текущих (ТТН № 5-10);
• перераспределение продаж к отчетной дате (ТТН № 7-10).

Таблица 2. Расчет периода просрочки в днях
Менеджер Иванов: на конец 5-й недели
№ ТТН в хронологическом порядке	ДЗ, руб.	ПДЗ, руб.		Т ПДЗ , дн.
Итого в среднем	2 100 000

Как правило, данный критерий не применяется для привязки к системе мотивации коммерческих служб , так как не отвечает одному из главных принципов системы оплаты труда — принципу ясности и простоты расчета при начислении оплаты труда. Он может выступать дополнением к %ПДЗ и совместно давать более полную картину эффективности управления задолженностью.

3. Процент выполнения плана прихода денежных средств (%ВП дс ). Данный критерий привязан к выставляемым планам прихода денежных средств и фактическому сбору денежных средств:

%ВП дс = Ф дс / П дс × 100 %,

где Ф дс — фактически поступившие денежные средства;

П дс — планируемое поступление денежных средств.

Для целей эффективного управления дебиторской задолженностью в план прихода денежных средств желательно включать :

• приход текущей дебиторской задолженности в отчетном периоде (ДЗ т );
• приход просроченной дебиторской задолженности в отчетном периоде (ПДЗ );
• приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца и средней отсрочки платежа по договорам с клиентами (Т о );
• приход денежных средств исходя из плана продаж отчетного месяца по предоплатным клиентам (Т п ).

Таким образом, план прихода денежных средств (П дс ) можно рассчитать так:

П дс = ДЗ т + ПДЗ + Т о + Т п.

В таблице 3 представлен расчет плана прихода денежных средств по данным табл. 1. Так, по менеджеру Иванову общий план прихода денежных средств составляет 4 300 000 руб ., из которых:

• текущая дебиторская задолженность на конец третьей недели — 1 750 000 руб.;
• просроченная дебиторская задолженность на конец месяца — 350 000 руб.;
• план прихода денежных средств по плану продаж на следующий месяц (план — 3 000 000 руб., средняя отсрочка — 20 дней) — 2 000 000 руб. (3 000 000 руб. / 30 дн. × 20 дн.);
• план по клиентам, которые работают в предоплату и никак не попадают в дебиторскую задолженность, — 200 000 руб.

Таблица 3. Определение плана прихода денежных средств и расчет процентов выполнения плана
Менеджер	Факт прихода денег (Ф дс), тыс. руб.	Факт продаж (Т о), тыс. руб.	План прихода денежных средств (П дс), тыс. руб.					%ВП дс
			план сбора текущей дебиторской задолженности	план сбора ПДЗ (сумма на конец месяца)	план прихода денежных средств по плану продаж (по средней отсрочке 20 дней и плану продаж 3 млн руб.)	план прихода денежных средств по предоплатным клиентам	план, всего

По факту сбор денежных средств по менеджеру Иванову составил 3 500 000 руб ., или 81,4 % от выставленного плана. Невыполнение плана прихода денежных средств объясняется:

• невыполнением плана продаж (нет необходимых продаж — нет необходимой суммы дебиторской задолженности, а значит, и прихода из нее денежных средств);
• наличием просроченной дебиторской задолженности на конец месяца.

При правильно выставленных планах продаж менеджер никогда не достигнет показателя %ВП дс = 100 %, так как для этого ему надо собрать всю просрочку под ноль и выполнить план продаж на 100 %. Выполнение этих двух условий на рынке, где у всех один и тот же продукт и несколько конкурентов, в целом невозможно.

К преимуществам данной системы эффективного управления «дебиторкой» можно отнести ускорение инкассации дебиторской задолженности за счет платежеспособных дебиторов, а также прихода денег за отгрузку в предоплату или по факту. То есть менеджеры в данном случае (в отличие от двух предыдущих критериев) будут заинтересованы в том, чтобы за счет платежеспособных дебиторов сделать план прихода денежных средств и закрыть план по приходу просрочки по клиентам, по которым не удалось собрать ее в отчетном периоде. При этом будут прилагаться дополнительные усилия по работе с «трудными» клиентами, чтобы те своевременно погашали свои долги.

К недостаткам данной системы можно отнести тот факт, что система выставления планов (в особенности продаж) должна быть максимально точной и справедливой. Так, при завышенном плане продаж завышенным окажется и план прихода денежных средств. А это уже два критерия, которые повлияют на снижение размера бонуса менеджера по продажам. То есть при невыполнении плана продаж план прихода денежных средств также не будет выполнен автоматически. По факту может получиться так, что из-за невыполнения плана продаж менеджер будет наказан дважды: за продажи и за приход денег, который он не мог выполнить, так как не было соответствующих продаж.

3.Процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту (%ПДЗ Т ). Данный показатель рассчитывается как отношение просроченной дебиторской задолженности (ПДЗ) к товарообороту (продажам) текущего месяца (Т):

%ПДЗ Т = ПДЗ / Т × 100 %.

В таблице 4 представлен расчет процента просроченной дебиторской задолженности к товарообороту.

Таблица 4. Расчет процента просроченной дебиторской задолженности к товарообороту
Менеджер	Факт продаж (Т о), руб.		ПДЗ, руб.		%ПДЗ Т

На анализируемом предприятии нормативным являлся показатель не более 15 % (0,15 руб. просрочки на 1 руб. текущих продаж). При этом из-за небольшой сезонности норматив корректировался на коэффициент сезонности.

К преимуществам данного критерия можно отнести желание менеджеров по продажам как можно скорее закрыть просрочку и текущую дебиторскую задолженность (чтобы «дебиторка» не стала через какой-то период просроченной задолженностью), чего не скажешь по первым двум критериям. Кроме того, для «размывания» просрочки коммерческий отдел будет стремиться увеличивать продажи.

Данный критерий получил свое распространение относительно недавно, но уже активно используется многими дистрибьюторскими компаниями.

Для обобщения приведенной информации представим основные выкладки в табл. 5.

Таблица 5. Обобщение преимуществ и недостатков используемых на практике критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью
Критерий	Преимущества	Недостатки
1. Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности	Ориентация коммерческих служб на норматив просроченной дебиторской задолженности (%ПДЗ), на оплату точно по отсрочке	Замедление инкассации по платежеспособным дебиторам
2. Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях
3. Процент выполнения плана прихода денежных средств	Ускорение инкассации денежных средств, появление клиентов, готовых работать в предоплату или по факту поставки за дополнительную скидку	Система выставления планов должна быть максимально точная и справедливая
4. Процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту	Рост продаж, повышение инкассации денежных средств	Возможна отгрузка для «размывания» просрочки неблагонадежным клиентам

Выводы

Оптимальным критерием оценки эффективности управления дебиторской задолженностью выступает именно процент просроченной дебиторской задолженности к товарообороту, так как существенных недостатков по нему не выделяется, а к положительным моментам относится изменение двух основных переменных — сокращение просрочки и увеличение продаж.

К решению управления дебиторской задолженностью надо подходить комплексно и системно. Оптимальной выступает такая система, при которой мотивация менеджеров по продажам зависит от одного критерия (процент просрочки к дебиторской задолженности), а мотивация их руководителя — от другого (процент выполнения плана прихода денежных средств). В данном случае предприятие получит подсознательное стремление менеджеров по продажам снижать просрочку (задача торговой команды), а это позволит выполнить план прихода денежных средств (задача коммерческого директора).

Показатели «Процент просроченной задолженности в общей сумме дебиторской задолженности» и «Средний период просроченной дебиторской задолженности в днях» будут выступать только справочными и вспомогательными показателями, отражающими эффективность действия предлагаемой модели управления дебиторской задолженностью (через %ПДЗ Т и %ВП дс как основных критериев оценки эффективности управления дебиторской задолженностью).

Н. Н. Родин, заместитель финансового директора ООО «БСП»

Посредников Михаил Руководитель проекта по управлению дебиторской задолженностью и финансовым потокам Kontakt East Holding

Совсем недавно менеджеры использовали любые средства в борьбе за увеличение объема продаж. В кризис приходится больше заботиться о безопасности предприятия, его платежеспособности, поддержании текущей ликвидности.

В такой ситуации сбор дебиторской задолженности, с которой уже уплачены НДС и налог на прибыль, становится приоритетной задачей. Бухгалтерам, финансовым и руководящим работникам предприятия необходимо научиться управлять долгами дебиторов, чтобы не утратить полученной прибыли и уменьшить риск финансовых потерь.

Дебиторская задолженность — это всегда проблема для фирмы. Но в реалиях дня сегодняшнего нередки случаи, когда оплачивать счета не могут (или не хотят) даже старые и надежные партнеры.

Для того чтобы минимизировать риски, связанные с дебиторской задолженностью, фирме необходимо постоянно держать ее под контролем. Но превентивные меры (оценка контрагентов, работа с авансами, страхование задолженности и др.) далеко не всегда позволяют уберечься от «повиснувшей» дебиторки.

Секрет эффективности здесь кроется в комплексном подходе. Так, своевременный контроль и анализ позволят вовремя выявить просроченную задолженность и оперативно принять меры по ее взысканию. Воздействие на дебитора может быть жестким или мягким: можно сразу подать в суд, а можно и поддержать контрагента, предложив ему более доступные методы погашения обязательств, например бартер или отсрочку платежа.

Работа с дебиторской задолженностью требует планирования и четко выстроенного процесса управления риском неплатежей. Она начинается с организации правильного и своевременного документооборота внутри компании и с контрагентами. Определяется круг сотрудников, которые отвечают за работу с дебиторами. Проводится регулярный анализ дебиторской задолженности, права изменения условий поставки, составляются регламентирующие документы с описанием порядка действий по возврату долгов. Нужно обязательно рассмотреть меры поощрения, мотивирования сотрудников на достижение минимальных установленных показателей задолженности.

Изначальное построение системы управления дебиторской задолженностью подразумевает ряд последовательных действий, направленных на скорейшее выявление и устранение возможных рисков невозврата задолженностей, в рамках которых с должниками работают соответствующие внутренние службы кредитора (юридическая, финансовая, служба безопасности). Такая система строится в зависимости от содержания и структуры задолженностей, что определяет круг ее участников, возможность привлечения административного ресурса, проведения PR-кампаний и т.д.

Построение системы состоит из следующих этапов.

1. Анализ структуры ДЗ (дебиторской задолженности)

На данном этапе основное внимание уделяется общим подходам к анализу ДЗ организации, общему разделению ДЗ по структуре для понимания «состояния» ДЗ и принятия решения по дальнейшей работе.

Основные данные для анализа:

А) Общий анализ «величины» ДЗ: общая сумма задолженности, количество клиентов

Б) Доля ДЗ в финансовом портфеле организации

В) Сегментация ДЗ по срокам: «свежая» ДЗ, «рабочая» ДЗ, просроченная ДЗ

Г) Сегментация ДЗ по размеру: малая, средняя, крупная

Работа по управлению долговым портфелем внутри компании включает расчет предельных размеров дебиторской задолженности — критической и рабочей (допустимой). Эти показатели являются индикаторами, которые сигнализируют о необходимости усилить (либо, наоборот, ослабить) работу с должниками.

Возникновение значительной дебиторской задолженности обычно связано с предоставлением заказчикам отсрочки платежа за поставленные товары, то есть поставщики кредитуют своих заказчиков. Предприятие-поставщик должно объективно оценивать свои возможности и кредитовать заказчиков в таких размерах, которые не приведут к хроническому недостатку средств для собственных нужд. Необходимо разработать обоснованную политику предоставления товарного кредита и инкассации задолженностей для различных видов продукции и групп покупателей.

Кроме того, нужно ранжировать покупателей в зависимости от объема закупок, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты и впоследствии своевременно их пересматривать с учетом мониторинга спроса на продукцию.

Управлять дебиторской задолженностью можно, стимулируя покупателей к досрочной оплате счетов. Обычно для этого предоставляются скидки с цены продажи или стоимости поставки, если платеж осуществлен ранее договорного срока. Преимущество поставщика заключается в том, что, получив выручку раньше условленного срока и используя ее в денежном обороте, он возмещает предоставленную скидку.

При определении политики продаж необходим предварительный расчет и сопоставление дополнительных расходов от продаж в долг и расходов, связанных с риском неоплаты в установленный договором срок или превращения дебиторской задолженности в безнадежную к взысканию.

С установленной периодичностью специалисты компании должны анализировать дебиторскую задолженность по персональному списку контрагентов, срокам образования и размерам; контролировать расчеты по отсроченной или просроченной задолженности, оценивать реальность наличия дебиторской задолженности; определять приемы и способы ускорения востребования долгов и уменьшения безнадежных долгов.

Анализ может включать оценку абсолютных и относительных показателей состояния, структуры и движения дебиторской задолженности. Для этого определяются доли конкретных дебиторов, а также каждого вида дебиторской задолженности (краткосрочной, долгосрочной, просроченной свыше трех месяцев) в общей совокупности долгов, рассматривается динамика изменений каждой составляющей, темп роста остатка и т.п.

Увеличение доли долгосрочной дебиторской задолженности в динамике может привести к снижению уровня платежеспособности организации, уменьшению ликвидности активов.

Превышение темпов роста дебиторской задолженности над темпом увеличения выручки от продаж свидетельствует о снижении уровня управления дебиторской задолженностью, о «замораживании» части выручки, необходимой для финансирования текущей деятельности.

Кредитная политика по своей сути — один из элементов коммерческой политики, поэтому для более эффективной работы с дебиторской задолженностью и установления адекватных кредитных лимитов для клиентов первоначально необходимо оценить именно ситуацию на рынке путем мониторинга первичного спроса в том сегменте, где работает компания.

Если аналитические данные говорят о том, что конечный потребительский спрос в условиях кризиса снижается на 30-40 процентов, то вряд ли можно считать рациональным сохранение кредитных лимитов на прежнем, докризисном уровне. Поэтому, прежде чем определить клиенту новый кредитный лимит на следующий год, необходимо предпринять ряд практических шагов.

Если клиент находится в небольшом регионе, где основная масса населения работает на нескольких градообразующих предприятиях, то необходимо четко понимать: если на них начнутся (или уже начались) сокращения персонала или уменьшение заработной платы, то это сразу же скажется на покупательской активности. Поэтому стоит очень серьезно подумать — предоставлять ли данному контрагенту товарный кредит, так как риск его невозврата весьма высок.

Для более четкого и действительно реального понимания положения дел у клиента сейчас следует оценивать ситуацию на месте, «в полях», а не довольствоваться только кабинетными исследованиями и данными бухгалтерской отчетности, которые уже представляют собой «посмертную фотографию».

Необходимо получить ответы на следующие вопросы:

1. Покупательская активность. Если розница, то проходимость в магазинах, сумма товарного чека (насколько он уменьшился по сравнению с предыдущим периодом). Заполнены ли полки, нет ли там пустых мест. Если оптовая компания, то наблюдается ли активность в офисе, какое настроение у персонала, есть ли факты сокращения работающих или перевода их на неполную рабочую неделю.

2. Очень полезен будет честный разговор с собственниками или первыми лицами компании: как они видят развитие своего бизнеса, насколько оно реалистично и есть ли понимание, за счет чего компания будет достигать стратегических планов.

3. Оценка финансового состояния клиента. Необходимо дать понять своим партнерам, что текущая кризисная ситуация требует от всех участников максимальной открытости. Если ваша компания идет на предоставление клиенту товарного кредита, то взамен следует получить максимум информации и данных.

Дополнительную информацию даст ранжирование дебиторской задолженности по срокам ее возникновения, например с 30-дневным интервалом, и анализ ее изменения. Для этого нужно выделить долю сомнительной задолженности и рассмотреть ее динамику. Рост свидетельствует о повышении риска невозврата дебиторской задолженности и возможности образования просроченных долгов. Поэтому предприятие должно стремиться к минимизации этого показателя.

Анализ динамики просроченной дебиторской задолженности по торговым операциям позволяет определить ненадежных контрагентов, сократить им объем кредитных отгрузок либо работать с ними на условиях полной предоплаты или коммерческого кредитования.

Важна оперативная информация о текущей задолженности, включая период просроченной задолженности, история отношений с клиентом, объем и регулярность осуществляемых им закупок, его доля в структуре доходов и валовой прибыли, количество нарушений условий оплаты в прошлые периоды.

И, наконец, производится расчет реальной дебиторской задолженности с учетом темпов инфляции и обесценения за время просрочки платежа, периода взыскания, рассчитываются потери от невзыскания и списания.

Результаты анализа дебиторской задолженности должны учитываться при планировании дальнейшей деятельности предприятия.

Для примера приведем несколько типов злостных должников:

Первый — контрагент специально «тянет» долг и ждет, пока закончится срок исковой давности.

И, наконец, третий — он игнорирует ваши попытки «достучаться» до него.

Еще один распространенный тип долговых ситуаций, на который стоит обратить внимание, — невозврат долга организацией, в которой учредитель и генеральный директор являются номинальными, то есть реально не исполняют своих функций. С «номиналами» организации создаются даже при отсутствии цели мошенничества. Это своего рода пример постсоветской модели бизнеса, когда в сложных и меняющихся условиях для обеспечения безопасности используются все возможные способы. Взыскание в подобной ситуации часто основано на том, что репутационные и уголовно-правовые методы позволяют мотивировать именно реального руководителя к исполнению обязательств.

2. Выбор ответственных лиц (отдел) за работу с ДЗ в рамках компании

На данном этапе основное внимание уделяется вопросам выбора организационной структуры в организации для работы с ДЗ:

А) Описываются «+» и «-» работы различных ответственных лиц.

• Бухгалтерия
• Юридическая служба
• Сотрудники (линейные руководители, менеджеры по продажам, менеджеры проектов, специалисты по внедрению, консультанты и т.д.)
• Коллекторская группа

Б) Рассматривается вопрос мотивации к действию.

В) Вопрос «единого» центра контроля за работу с ДЗ

В настоящее время наиболее распространенным вариантом развития событий является поручение данной работы своему сотруднику, а при больших объемах взыскания — целой службе (как правило, юридической, финансовой или службе безопасности).

Безусловно, первое, с чем сталкиваются подобные службы — это необходимость их специального позиционирования в системе организации предприятия. Практика показывает, что разброс функций по отдельным подразделениям одной организации чреват тем, что большая часть времени уходит на выяснение отношений между отделами и разделение компетенции, обусловленное банальным желанием не выполнять неблагодарную работу при сохранении прежнего твердого оклада, который выплачивался за выполнение гораздо более «комфортных» функций.

Организация специальной службы по работе с дебиторской задолженностью может быть сопряжена для субъекта хозяйствования с проблемами определения наименования должностей сотрудников данного отдела — справочник должностей и служащих не содержит должности, наименование которой в полной мере бы отражала сферу деятельности сотрудников. Конечно, это не самая большая проблема в организации подобной службы, тем не менее, и она имеет место.

Тем не менее, создание отдельного структурного подразделения в данном случае позволит устранить возможные конфликты между отдельными службами и обеспечить более скоординированную работу в сфере работы с потоковой дебиторской задолженностью.

3. Выстраивание работы с ДЗ в рамках компании

На данном этапе основное внимание уделяется вопросам перехода от вопросов принятия решения о том, кто работает с ДЗ к тому, как будет происходить работа на уровне организации, механизмы, правила взаимодействия, методы регулирования и контроля:

А) Проектирование организационной структуры отдела

Б) Создание бизнес-процессов, политик и процедур по управлению ДЗ

В) Формирование системы сбалансированных показателей деятельности подразделения (KPI)

Г) Разработка схем мотивации на базе KPI, создание должностных инструкций, обучение сотрудников, ответственных за работу с ДЗ

Д) Создание системы контроля и внутренней управленческой отчетности в CRM для анализа финансового положения и оценки эффективности работы специалистов:

1) Выбор показателей эффективности для анализа работы с ДЗ ответственных сотрудников:

- «результативность звонков»,

Количество звонков, встреч, написанных писем, оплаченных счетов,

Взаимозачеты авансов и ДЗ клиентов,

- «списанная» ДЗ

2) Контроль величины и структуры ДЗ за период:

Рост ДЗ в суммах и количестве клиентов

3) Выполнение показателей эффективности работы с ДЗ

Идеальным вариантом является ситуация, когда контроль за работой сотрудников-коллекторов и показателями ДЗ можно осуществлять в автоматическом режиме при помощи отчетов в CRM-системах.

4. Методы работы с ДЗ

Данный этап является основным, так как происходит непосредственное создание прикладных методов работы с ДЗ, а именно действиями, которые приводят к возврату задолженности, что и является основной целью:

А) Звонки клиентам (подготовка к звонку клиенту, выбор времени звонка)

Б) Написание писем:

Перечень документов для клиента,

Для подтверждения ДЗ,

Взаимодействие с бухгалтерией компании для подготовки документов клиенту

В) Встречи с клиентами

Г) Ведение переговоров:

Общие правила,

Определение ответственного лица у клиента за оплату задолженности,

Варианты договоренностей с клиентом при невозможности немедленной оплаты с его стороны,

Варианты действий при отказе клиента платить или грубости со стороны клиента при общении,

Определение периодичности звонков

Д) Фиксирование информации о работе с ДЗ (CRM/автоматизация процесса сбора и фиксирования информации)

Если долг не погашен в срок, есть всего два способа его вернуть: договориться с должником о добровольном возврате или взыскать его в принудительном порядке.

Преимущества досудебного урегулирования долга — это отсутствие дополнительных издержек, связанных с обращением в суд, и взаимовыгодное разрешение потенциально конфликтной ситуации без ущерба для деловой репутации и взаимоотношений партнеров.

С должниками следует постоянно поддерживать контакт:

Высылать напоминания о приближении сроков погашения задолженности (по обычной или электронной почте),

Вести телефонные переговоры

Личные встречи с руководством должника,

Предъявлять претензии.

К финансовым способам воздействия на дебиторов, допустивших просрочку платежа, относятся:

Применение штрафных санкций,

Предложения о проведении взаимозачетов,

Реструктуризации долга,

Продажа задолженности,

Инициация процедуры банкротства и др.

Выбор того или иного метода зависит от:

Особенностей должника,

Суммы задолженности,

Количества дней просрочки,

Готовности должника к погашению долга и других факторов.

В этом смысле хотелось бы сразу оговориться, что коллекторская деятельность не подразумевает выполнения однозначно негативной функции в отношении должника. На первоначальном этапе возникновения задолженности принимаются попытки возможной ее реструктуризации и создания реальных условий надлежащего исполнения обязательства — составление специальных графиков погашения задолженности в случае резкого ухудшения финансового состояния добросовестного должника и т.д. В некоторых случаях это скорее даже «антиколлекторская» деятельность в классическом ее понимании, так как такие действия направлены на исключение последнего судебного этапа взыскания дебиторской задолженности.

Любая организация, имеющая необходимость взыскания большого количества дебиторской задолженности, рано или поздно встанет перед выбором, каким путем ей пойти для того, чтобы вернуть вложенные средства.

Несмотря на различие типов долговых ситуаций, можно выделить общие особенности:

Обеспечение баланса между конвейерностью взыскания и разработкой уникальных программ действий для сложных случаев;

Использование инновационных методов взыскания;

Эффективное применение уголовного преследования должников, в том числе и по редким составам (ст. ст. 177, 315 УК РФ и др.), за счет информационной и научно-консультационной поддержки.

Обеспечение баланса между конвейерностью взыскания и разработкой уникальных программ действий для сложных случаев особо важно при взыскании большого объема задолженности (более 300-500 ежемесячно).

При этом важно, чтобы присутствовала централизация деятельности по взысканию долгов, то есть общее руководство, и сотрудники занимались бы только взысканием долгов, а не совмещали эту работу с выполнением других задач, так как иначе у них всегда будет возможность оправдать низкую эффективность своего труда необходимостью делать что-то другое.

Повышение эффективности работы по взысканию задолженности возможно при введении в эту схему разделения труда элемента, ответственного за подготовку материалов для PR-сопровождения взыскания: проектов уведомлений, обращений, пресс-релизов и статей. Опыт показывает, что именно PR-сопровождение взыскания для многих крупных покупателей (дебиторов) является решающим фактором для принятия решения о погашении долга. Репутационное воздействие может подготавливаться на базе взаимодействия обычных коллекторских отделов с PR-подразделением, обязанности которого расширяются, либо навыкам организации PR.

Дебиторскую задолженность продают при острой потребности в денежных средствах. Ее покупают предприятия, которые являются должниками дебитора. Приобретая дебиторскую задолженность с дисконтной скидкой, они предъявляют ее должнику к погашению по полной стоимости. Купить долг может также компания, которая входит в ту же финансовую группу, что и должник, и заинтересована в скупке всех долгов организаций холдинга. Кроме того, перепродать долг можно лицу, заинтересованному в обладании правами требования именно к этому должнику. Например, так бывает, когда дебитор находится на стадии банкротства (или его «подводят» к банкротству) и среди кредиторов идет борьба за максимальное количество голосов на собрании кредиторов.

При исчерпании всех разумных мер кредитор может взыскать долг через суд. Обычно обращение в суд ведет к разрыву партнерских отношений, но также может послужить началом конструктивного диалога с должником. В дальнейшем новые должники, зная о том, что долговые споры поставщик всегда решает через суд, стараются не допускать просрочки погашения задолженности.

Обращаются в суд в следующих ситуациях:

Должник не признает долг или имеет встречные претензии к кредитору;

Должник признает долг, не имеет претензий к кредитору, обладает активами, достаточными для погашения обязательства, но не желает платить или требует от кредитора льготных условий поставок;

Дебитор находится в предбанкротном состоянии.

В последнем случае наличие исполнительного листа позволяет в случае банкротства попасть во вторую очередь требований, что, как правило, существенно повышает шансы кредитора на погашение долга.

До обращения в суд кредитору важно оценить:

Законность своих требований,

Надежность доказательной документальной базы,

Наличие у должника имущества или денежных средств, которые обеспечат реальную возможность исполнения положительного для кредитора судебного решения.

Методика работы с должниками — юридическими лицами:

Коллектор – сотрудник компании, ответственный за сбор задолженности.

Источники информации по компании, сотрудникам, владельцам:

1. Внутренние ресурсы системы:

База данных о ранее проверявшихся объектах, результатах их проверки и дальнейшего взаимодействия;

База данных об объектах, по которым имеется информация о нецелесообразности установления с ними деловых отношений (стоп-лист) и т.п.;

2. массивы справочной информации

Телефонные книги,

Адресные справочники и др;

3. базы данных с онлайн-доступом (ресурсы государственных структур):

Пенсионного фонда РФ,

Федеральной налоговой службы,

Федеральной миграционной службы,

Арбитражных судов,

Поисковики (Google, Yandex, Yahoo и др.)

Сайты по поиску работы (HH.ru, Job.ru, Superjob.ru, работа.mail.ru и др.)

- «месседжеры» (icq, quip, skype, sipnet и др.)

Технические средства контакта с должником:

1. Телефонные звонки (вручную: городской, мобильный, робот-напоминание)

6. Cообщения в интернете (сайтах, форумах, чатах, социальных сетях, skype, icq)

1. Необходимо выяснить, насколько целесообразно проведение розыскных мероприятий, поскольку на розыск должника может уйти от нескольких дней до нескольких недель, а в результате выяснится, что должник неплатежеспособен.

2. При осуществлении «PR» деятельности необходимо проводить сбор и оценку обратной связи: реакции оппонентов, общественности, правоохранительных органов. При распространении соответствующих действительности сведений юридические риски минимальны, равно как и риски симметричного PR-ответа.

3. Эффективных методов возврата долга в досудебном порядке, не идущих вразрез с действующим законодательством, не так много, и все они сводятся к единому принципу: создание для клиента, ставшего должником, максимально неблагоприятных условий для его дальнейшего благополучного проживания. Безусловно, все действия осуществляются только в рамках законодательства. Это:

1. назойливость,

2. убеждение,

3. давление

4. хитрость.

4. Ни в коем случае нельзя забывать про должника. Воздействие должно быть постоянным. Начиная с момента выпадения договора в просрочку должен быть установлен четкий тотальный контроль за должником вплоть до погашения долга. В противном случае может возникнуть абсурдная ситуация: должник «заряжен» на оплату и ждет денег, но если вы не напоминаете ему о долге, то он, получив долгожданную сумму, вместо оплаты потратит деньги на собственные нужды. Чтобы избежать данной ситуации, коллектор обязан систематически напоминать должнику о его нерешенной проблеме и подталкивать к оплате.

5. Задача — развеять миф о безнаказанности неоплаты. С его вмешательством покой в жизни должника должен закончиться. Клиент, ставший должником, должен четко понимать: про него не забыли и не забудут. И будут беспокоить до тех пор, пока проблема не будет решена.

6. Рычагом воздействия на должника может быть один из трех компонентов:

Заинтересованность: коллектор создает условия, при которых клиент прямо заинтересован в скорейшей оплате своего долга. Когда коллектор предлагает должнику заплатить сумму ниже указанной, убирая штрафы. Должник воспринимает это как выгодное с финансовой точки зрения предложение и оплачивает свой долг.

Зависимость: коллектор находит болевую точку клиента и методично на нее давит. В случае погашения долга эта зависимость исчезнет. Поэтому оплата поступает в указанный коллектором срок.

Компрометирующие материалы: в ходе своей работы коллектор выявляет сведения, которые могут скомпрометировать должника или угрожает их опубликовать.

Меры воздействия для должников:

1. Угроза использования связей агентства для инициации проверок служб:

Налоговой,

Антимонопольной,

По контролю за легальным ПО,

Трудовой,

Миграционной и.т.д.

Информирования соответствующих общественных, саморегулируемых организаций о совершенных действиях

2. Угроза вскрытия имущественного положения должника, выявление прав на:

Объекты недвижимости

Автотранспортные средства,

Личные счета или счета родственников в коммерческих банках и т.п.

Принятия превентивных мер по предотвращению перевода должником своего имущества на других лиц.

В соответствии со ст. 58 ФЗ «Об исполнительном производстве» в случае отсутствия у должника-организации денежных средств, достаточных для погашения задолженности, взыскание обращается на иное имущество, принадлежащее ему на праве собственности, праве хозяйственного ведения или праве оперативного управления (за исключением имущества, изъятого из оборота либо ограничиваемого в обороте), независимо от того, где и в чьем фактическом пользовании оно находится.

3. Угроза воздействия в рамках уголовного преследования, в том числе обращение в правоохранительные органы в целях проверки действий должника на предмет мошенничества и применения УК РФ (ст. 177 «Злостное уклонение от погашения кредиторской задолженности»).

Использования правовых способов обеспечения взыскания по долгу,

Контроля за ходом исполнительного производства,

Привлечение судебных приставов и ОБЭП,

Заявления гражданского иска в уголовном процессе, за счет которого задолженность организации может превратиться в личный долг руководителя

Использования процедуры обеспечения исковых требований

Информационного освещения юридического процесса: размещение новостей о совершенных действиях в СМИ, информирование общественности о позиции заинтересованных лиц.

Наложить арест на имущество, принадлежащее ответчику и находящееся у него или других лиц, арест денежных средств на расчетных счетах

4. Создание угрозы репутации:

1. угрозы распространения соответствующей действительности информации о сложившейся ситуации в СМИ путем рассылки статей и комментариев

2. угроза внесения в черные списки в Интернете, содержащие сведения о неплательщиках с указаниями имен руководителей таких компаний,

3. написание обращений, пресс-релизов и статей о должнике на сайтах, блогах, форумах, социальных сетях.

Партнерам,

Конкурентам

Госорганам,

Клиентам, в том числе потенциальным,

Партнерам,

Конкурентам

Поставщикам,

Собственникам,

Госорганам,

Потенциальным покупателям организации и ее имущества.